HR står inför stora utmaningar

När vi arbetade med vår intervjubok Inköp i förändring under 2008-2010 var en viktig anledning till att vi valde att studera just inköpsområdet att vi upplevde det som det område som var mest i förändring. Under arbetet med vår senaste bok, Shared Service Management, under 2013-2015 har vi konstaterat att HR håller på att överta den rollen.

Vi lever i en värld där vi gått över från industrisamhället till kunskapssamhället. Vi ser detta i förändringen inom näringslivet, som traditionellt har bestått av stora varuproducerande företag men som mer och mer utvecklas mot mindre och medelstora tjänsteproducerande företag. Parallellt med den utvecklingen ser vi även stora globala varuproducerande företag, med ett väldigt stort inslag av tjänsteleveranser. Trenden är att allt mindre av verksamheten utförs med egna resurser, istället är det med hjälp av inköpta funktioner eller tjänster som arbetet utförs. Dessa och andra omvärldsförändringar sker i en allt snabbare takt.

Det är dock inte bara organisationer och styrning som ändras. Dagens gymnasieelever, även kallade Generation Z, har helt andra värderingar och förväntningar på sin arbetsgivare än tidigare generationer. De brukar kallas för den första generationen som vuxit upp med sociala medier sedan vaggan, och enligt en rapport från World Economic Forum tror att 65 procent av de jobb som dessa personer kommer utföra ännu inte existerar. Att motivera, utveckla och behålla dessa medarbetare inom yrkesroller som vi ännu inte vet vilka de är kommer vara en tuff utmaning för ledningen och HR-funktionen, idag och i framtiden.

I denna utveckling blir uppbyggnad av kunskaps- och kompetensförsörjning allt viktigare för varje organisations långsiktiga överlevnad. För att klara omställningen krävs också en anpassning och utveckling av organisationens arbetssätt, organisation och ledarskap. Dessa frågor brukar ju traditionellt förknippas med HR-funktionens område, vilket borde innebära att HR:s roll blir allt viktigare och allt mer strategisk. Det bör också leda till att HR-funktionen i ökad grad bör ha förmågan att ta plats i organisationens ledningsgrupp, och där bidra med kunskap kring kompetens- och ledarskapsfrågor.

I en värld där man arbetar mer och mer med en kombination av egna och andras resurser, så kallade nätverksorganisationer, ställs också nya och helt andra krav på ledarskap av hela verksamheten. När ”utbildbarhet” hos de anställda är viktigare än akademiska studier krävs nya utvecklings- och karriärvägar inom organisationerna.

Sammantaget skapar alla dessa faktorer ett tryck på att HR-funktionen måste göra samma förändringsresa som ekonomi- och finansfunktionerna redan har gjort under den senaste tioårsperioden. Där har man lyft sin strategiska betydelse, från att vara kamrerer till att fylla rollerna som cfo och vice vd.

Under arbetet med vår senaste bok Shared Service Management och i efterföljande konsultuppdrag och rapporter så har vi dock kunnat konstatera att denna utveckling ännu inte verkar ha ägt rum i någon större utsträckning. HR-avdelningarna verkar ännu inte ha inte följt med i den ovan beskrivna utvecklingen. Samma bild av läget ges i artiklar från Harvard Business Review och McKinsey Quarterly, men också i svenska artiklar exempelvis av Pia-Maria Thorén och Micael Mathsson, kring organisation av HR och utveckling av HR:s roll.

Hur måste då HR förändras för att stödja den ovan beskrivna omvärldsförändringen och bidra till organisationens strategiska utveckling? I vårt arbete har vi kunnat konstatera ett antal punkter som verkar vara viktiga för att förflytta HR från gårdagens verklighet till dagens behov:

• Hela HR-funktionen måste lyftas från att bara lämna ett operativt/administrativt bidrag till verksamheten, till ett strategiskt.
• I ökad grad arbeta med en kombination av egna och andras resurser, i en så kallad beställarorganisation. Exempelvis bör man överväga om inte traditionella personaladministrativa uppgifter inom HR, exempelvis lönehantering, utbildningsadministration samt delar av rekrytering, kan läggas ut.
• Ett förslag som har förekommit – och prövats inom inköp – är att dela upp HR funktionen i en operativ och en strategisk del. Den operativa delen kan eventuellt läggas i ett så kallat ”Shared Service” eller outsourcas.
• Bygga upp och utveckla såväl verksamhetskompetens som den strategiska kompetensen (=HRs bidrag till helheten). Detta ökar succesivt den interna trovärdigheten och gör att man ”förtjänar” sin plats i ledningen.
• Ta till sig ansvaret och bygga ut erbjudanden för hela organisationens ledarskapsutveckling, kompetensutveckling och kompetensförsörjning. Det innebär inte att erbjuda program eller kurser utan att ansvara för att den önskade kvaliteten verkligen uppnås.
• HR måste för alltid lämna kulturen att man företräder de anställda till att slå fast att man faktiskt representerar ledningen.

Om HR ska fungera och överleva i den förändrade omvärlden så måste den genomgå en dramatisk förändringsresa. Man måste fokusera på det som är viktigt ur ett HR-perspektiv för verksamhetens långsiktiga överlevnad. Traditionella personaladministrativa uppgifter kan då med fördel överlämnas till ekonomi/administration, shared service/verksamhetsstöd eller outsourcas.

Anders Kron & Mikael Wallgren, Convendor