nr-logo

För smart verksamhetsutveckling

  • Annonskod mobil topp

Ha en plan för vad som ska hända när förändringen är sjösatt, säger Marianne Ljungberg. FOTO: Karin Thorsell

Så skapar du samsyn i förändringsresan

Modeller för förändringsledning är egentligen baserat på sorgteori. Vi går igenom samma känslostadier, om än i ett helt annat avseende. På Kvalitetsmagaisnet Live presenterades en modell som går ut på att alla känner ägarskap för förändringen.

  • Kod för annonsposition 1 i huvudspalten

Förändringstakten fortsätter att öka och handlar om förändring i grundvärderingar och synsätt. Lars Jacobi och Marianne Ljungberg, partners på Centigo, berättar att de utforskar de framgångsfaktorer som är avgörande för att få medarbetarna att ta makten över förändringen. Förändringstrappan är en vedertagen modell och handlar om att gå från informerade till engagerade medarbetare. Modellen har inspirerats av de olika stadierna i sorgetorimodeller: förnekelse, oro/motstånd, se möjligheter, engagemang.

– Förändringsledning ska säkerställa långsiktighet och genom ägarskap skapas anpassningsförmåga. Det enskilt största misstaget vi chefer gör är att vi kommunicerar som att vi är uppe för trappan och redan har genomfört förändringen. Börja från början och gå med dialog igenom alla steg tillsammans med medarbetarna, säger Lars Jacobi.

Grundregeln för att lyckas med förändringsledning är också att involvera. De som ska äga och driva den fortsatta utvecklingen av förändringen ska ges all möjlighet att påverka och sätta sin prägel redan från början. Marianne Ljungbergs tips är också att prata igenom sina framgångsfaktorer för att skapa samsyn om var man befinner sig innan resan tar vid. Det skapar samsyn om var man befinner sig, men hjälper också till att skapa förståelse för hur tuff eller enkel förändringen kommer att bli, och var man behöver lägga störst krut.

Eftersom det stundvis kommer att vara många aktiviteter igång samtidigt och upplevas rörigt är det bra med en tydlig systematik på plats.

Det är också viktigt att ha en plan för fortsättningen, vad händer när förändringen sjösatts?

– Prata om detta under vägen, kanske är det saker man behöver göra avkall på från början för att orka med, säger Marianne Ljungberg.

Lars Jacobi

Modellen förändringstrappan

• Informerad (förnekelsestadiet) – Här behöver syftet ständigt kommuniceras. Men beskriv också syftet ur olika perspektiv, exempelvis ur ett processperspektiv, ett beteende- och attitydperspektiv eller ett värdegrundsperspektiv.

• Förberedd (oro/motståndsstadiet) – I detta steg erhåller medarbetarna djupare förståelse för förändringen. Ofta vill vi veta mer basala saker, sådant vi påverkas av på daglig basis, exempelvis hur vi ska sitta. Det här är en viktig inlyssningsfas: Vad frågar medarbetarna efter? Vad vill de veta? Hur kan vi som ledare tillgodose detta? I detta läget är det ofta svårt att ge raka svar. Berätta det och skarva aldrig. Och låt inte kommunikationen utgå från dina behov – utan från dem som är med om förändringen.

• Involverad (möjlighetsstadiet) – Här vill och bör alla som påverkas av förändringen, driva och äga den, vara med och påverka. För att förändringen ska hålla sig inom ramarna är det bra att redan innan fundera på vilka områden som kan påverkas.

• Engagerad (engagemang) – Sista steget då förhoppningen är att de flesta känner ägarskap och är drivande i genomförandet. Lars Jacobi påpekar att ungefär hälften som påverkas av en förändring håller sig neutrala, 30 procent är positiva och 20 procent kommer att vara motståndare både innan, under och efter. Lägg därför energi och tid på de neutrala.

– Studier visar också att vi i åldern 35–45 har som mest motstånd till förändring. Antagligen för att vi i denna period har fullt upp med att hantera livspusslet. Vi är som mest förändringsbenägna när vi är strax över 50 år. Det här kan vara bra att tänka på när man sätter ihop team och driver projekt.

  • Kod för annonsposition 2 i huvudspalten

Kommentarer

Kommentera

Kommentarer förhandsgranskas inte. Alla kommentatorer ansvarar för sina egna inlägg. Håll god ton och följ lagen. Klicka här för att läsa våra regler för kommentarer.

  • Kod för annonsplats 3 i huvudspalten

Fler nyheter

Digital oförmåga oroar företagsledare

Nästan vartannat företag har påbörjat ett digitalt förändringsprojekt. Men samtidigt är många projekt tyngda av problem och riskerar att avbrytas för att de blir alltför kostsamma. Fujitsu har identifierat fyra kärnområden som är avgörande för att lyckas.

  • Annonskod Huvudspalten 4

Låt värderingar ligga till grund för nya strategier

Oväntade samarbeten kan ge synergier som är värdefulla när en verksamhet går igenom stora förändringar. Men för att lyckas gäller det att inte tappa bort de grundläggande värderingar som styr verksamheten. Då är risken stor att kunderna känner sig svikna, visar en färsk avhandling.

Prenumerera på Kvalitetsmagasinets nyhetsbrev

 Anmäl dig här

Nyhetsbrevet är helt gratis och du kan när som helst avsluta prenumerationen.