Sobi hittade styrkan i tilliten
Förändringsarbete Tillit handlar inte bara om att som chef våga släppa kontrollen och ge medarbetarna förtroende att själva lösa sina problem. Det handlar också om vem du som chef väljer att vara. Vill du bygga tillit måste du därför börja med dig själv.
Det var det genomgående budskapet under konferensen Riksforum för förslag och förbättringar, som arrangeras av C2 Management.Under konferensens andra dag delade Aynur Ergün, Senior Director Internal Manufacturing, och Nina Ivers, HR Business Partner, från läkemedelsföretaget Sobi med sig av sina tankar kring att skapa tillit i förändring.
När Aynur Ergün började på Sobi insåg hon snabbt att hennes avdelning begränsades av stuprör och silotänkande.
– Vi var inte en familj, vi var tre. Min vision var att vi skulle skapa en organisation där vi samarbetade som en familj, med samma fokus och ett gemensamt mål.
Riktning och tillit
Den förändring som Aynur Ergün ville genomföra handlade om att gå från en traditionell organisationsstruktur med avdelningar och ansvarsområden till en matrisorganisation där medarbetarna bidrar till slutresultatet utifrån kompetens och intresse. För att lyckas med förändringen behövde de skapa en tydlighet med vad de ville uppnå, men även en trygghet hos medarbetarna.
Nina Ivers förklarar att tillit och riktning är avgörande på en förändringsresa. Riktning utan tillit skapar en rädsla för att göra fel som hämmar organisationen. Medan tillit utan riktning lätt leder till kaos.
– Om man riktar energin åt rätt håll och skapar en tillit i organisationen får man med sig mängder av energi till förändring, konstaterar hon.
Att rikta energin, att sätta upp mål och de yttre förutsättningarna med förändringen, var första steget. Men sen var det också det där med tilliten.
– En förutsättning för tillit är att som chef våga släppa kontrollen, att släppa makten till medarbetarna. Och för att kunna göra det måste du börja med dig själv, förklarar Aynur Ergün.
Tillit hos sig själv
Tillitsarbetet handlade därför inte bara om att sätta upp de yttre förutsättningarna utan lika mycket om den inre resan. Hur är jag som ledare? Hur blir jag som person när jag släpper kontrollen? Hur är jag när min energinivå är i botten? Hur hittar jag ljuset i mitt ledarskap?
– Jag har också gått igenom en utveckling, att förändra en relation kräver att båda parter utvecklas lika mycket, säger Aynur Ergün och berättar att hon avsätter tid varje morgon och varje kväll för reflektion.
– Jag går igenom min dag, tänker på vilka möten jag ska ha, vilka jag kommer att möta i korridoren – vem jag vill vara? På kvällen gör jag samma sak. Båda övningarna avslutar jag med att tänka på vad jag är tacksam för. Så skapar jag tillit till mig själv.
Med trygga chefer i grunden kunde förändringsresan starta där medarbetarna själva fick hitta vägen till den nya organisationen. Cheferna skulle inte styra, utan framför allt lyssna och stötta. Genom ett antal kafémöten diskuterades utmaningar, rädslor och de olika roller och kompetenser de som helhet behöver ha för att klara sitt uppdrag.
”Vad kan du bidra med?”
När den kartan hade tagit form fick medarbetarna själva var och en tala om hur de bäst kan bidra till helheten och vilken funktion de ville ha i den nya organisationen.
De tre funktionsområdena har idag smält samman till en matrisorganisation. 90 procent av medarbetarna har gjort någon slags förändring – bytt roll, avdelning eller chef. Samtidigt pekar alla parametrarna uppåt när de gäller medarbetarnas trivsel och engagemang, den stora förändringen till trots.
– Idag har vi samlats runt vårt uppdrag i produktflödet och utifrån det definierat vilka grupperingar och kompetenser som behövs. Och det jobbet gjorde vi tillsammans, konstaterar Aynur Ergün.
