Teknokrat eller mjukis?

Om två roller inte fungerar tillsammans är min naturliga reflex att lite ingenjörsmässigt försöka strukturera ansvarsområden, beskriva processer och kanske förtydliga något i arbetsordningen. Ska något i organisationen förändras vill jag gärna beskriva och räkna på olika hypoteser. Det är nog bra grundegenskaper för en konsult, men jag har med åren insett att det inte räcker och ibland till och med kan förvärra situationen. Låt mig förklara.

Jag tror att alla är överens om att det högsta syftet med verksamhetsutveckling, oavsett om den flaggas med Lean eller något annat, är att göra det bättre för kunden och/eller öka den interna effektiviteten. Gapet mellan värdet och kostnaden, för att åstadkomma detta värde, ska öka. Det blir därför naturligt att försöka se till att de interna strukturerna fungerar väl – det ska vara lätt att göra rätt!

Men hur ser det ut i verkligheten? När beslutsprocesserna hackar eller ansvarsfördelningen vållar problem, blir ofta svaret från oss som arbetar med verksamhetsutveckling ytterligare rutiner, organisationsanpassningar och forum. ”Nu har det varit så mycket tjafs mellan Johan och Birgitta att vi en gång för alla måste definiera ansvarsområden och gränssnitt”.

Symptomen lindras medan sjukdomen, som i nio fall av tio handlar om att två eller flera personer inte kan lösa sina mellanhavanden på ett konstruktivt sätt, kvarstår.

Om Johan och Birgitta inte gillar varandra och har svårt att samarbeta, så kommer mer rutiner och riktlinjer enbart innebära att det finns mer att vara osams om. Till slut riskerar organisationen, för att citera Bengt Karlöf, att bli som en neutronstjärna där all energi förbrukas inom själva himlakroppen.