13 beteenden som stödjer kvalitetskulturen

Förbättringsarbete Alla är överens om att bygga en stark kvalitetskultur är en av de viktigaste framtidsutmaningarna som företag och organisationer står inför. Men vad är en kvalitetskultur? Och går den att mäta?

13 beteenden som stödjer kvalitetskulturen

Aldrig tidigare har kvalitet och kvalitetsutveckling varit så viktigt som i dag. Den ökade globaliseringen, digitaliseringen och förändringstakten kräver att företag och organisationer blir allt mer flexibla utifrån förändrade kundkrav och har förmåga att ständigt förnya och förbättra sina processer.

Någonting är fel

Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
Kvalitetsmagasinet premium

Läs vidare – starta din prenumeration

Redan prenumerant?

Redan 2012 genomfördes en nationell enkätundersökning inom SQMA Swedish Quality Management Academy om framtidens främsta utmaningar. En av de utmaningar som blev högst rankad var kulturfrågan – en majoritet av de tillfrågade lyfte fram behovet av att bygga en kvalitetskultur som en av de viktigaste uppgifterna framöver.

Men trots behovet av kvalitetskultur har kunskapen om vad det egentligen innebär hittills varit begränsad, konstaterar Åsa Rönnbäck, som har ett förflutet som forskningschef på SIQ – Institutet för Kvalitetsutveckling och som nu driver Förbättringsakademin:

Åsa Rönnbäck.
Åsa Rönnbäck.

– Kvalitetsprofessionen har haft ett starkt fokus på verktygslådan. Den enda vägledning som getts i teoriböckerna är att man ska välja metoder och verktyg för att stärka olika värderingar och därmed utveckla en kvalitetskultur.

Trögrörlig organisation
Det har fått till följd att företag och organisationer tagit fram visioner och mål, kartlagt processer på detaljnivå, infört avvikelsehanteringssystem och förbättringsförslagssystem.

– Men all denna struktur har gjort organisationerna trögrörliga som oljetankers samtidigt som kraven på snabba förändringar ökar hela tiden, säger hon.

Åsa Rönnbäck hänvisar till Edgar Schein, som är en av världens främsta forskare inom organisationsvetenskap. Han använder isberg som metafor för organisationskultur, varav kvalitetskultur är en del.

Kulturen som ett isberg
Under vattenytan finns det som kan vara svårt att urskilja som normer och värderingar samt underliggande antaganden om relationen till kunder, konkurrenter och leverantörer och över vattenytan våra beteenden. Och det är de konkreta beteendena som ger uttryck för hur stark kvalitetskulturen är i organisationen.

– Tidigare definitioner av kvalitetskultur har i mångt och mycket handlat om värderingar. Att den kräver engagerade ledare, kundfokus, processorientering, allas delaktighet och faktabaserade beslut. Det är gott och väl. Men ingen har riktigt förstått hur dessa värderingar ska ta sig uttryck i konkreta beteenden för att stödja en kvalitetskultur, konstaterar Åsa Rönnbäck.

För några år sedan genomfördes ett forskningsprojekt inom ramen för SQMA för att få svar på vad en kvalitetskultur är, vad den består av, hur den kan mätas respektive utvecklas med Åsa Rönnbäck som forskare och projektkoordinator. En viktig del av projektet var just att utveckla ett konkret mätverktyg för kvalitetskultur med fokus på beteenden.

– Det är viktigt att någonting så abstrakt och ogripbart som kultur görs till någonting konkret. Om kvalitetskulturen varken går att definiera eller mäta finns risken att alla organisationer istället gör sina egna tolkningar. Och ju större tydlighet, desto större förutsättningar finns också för att kvalitetskulturen ska kunna utvecklas, säger Åsa Rönnbäck.

Beteenden som stödjer
Det mätverktyg som togs fram inom ramen för projektet består konkret av 13 par beteenden inom sex olika områden i form av påståenden som förekommer på de flesta arbetsplatser. Ett av beteendena inom varje par stödjer en kvalitetskultur, medan det andra hindrar en kvalitetskultur. Det kan till exempel vara: ”Våra ledare frågar efter kundkonsekvenser i beslutssituationer” kontra ”Våra ledare frågar efter effektivitet i beslutssituationer”.

– Båda beteendena kan uppfattas positivt, men endast ett speglar en kvalitetskultur. Att eftersträva effektivitet och hantera resurserna på ett klokt sätt behöver naturligtvis inte vara fel. Men att sätta effektivitet i första rummet är ingenting som stödjer en kvalitetskultur. Då kanske man behöver träna ledare och övriga medarbetare på att tänka om och skapa beteenden som stödjer en kvalitetskultur, säger Åsa Rönnbäck.

Fortfarande har dock många organisationer en alltför kortsiktig syn på kvalitetsutveckling, menar hon. Kvalitetsmetoder och verktyg tillämpas på löpande band och när de inte ger önskat resultat provas någonting annat. Därmed inte sagt att metoder som Lean, Six Sigma och ISO 9001 saknar existensberättigande. Men det som krävs är en bättre balans mellan kultur och struktur, anser hon.

– Kvalitetsutveckling är en ledningsfilosofi som bygger på både struktur och kultur. Innan man börjar använda en metod eller ett verktyg bör man fundera över vilken kvalitetskultur man vill utveckla? Vilka värderingar och associerade beteenden bör stödjas för att uppnå önskat resultat? Först därefter kan man välja de metoder och verktyg som är bäst lämpade för uppgiften, säger Åsa Rönnbäck.

Hur stark är din kvalitetskultur?

I det forskningsprojekt som genomfördes inom ramen för SQMA Swedish Quality Management Academy definierades 13 par beteenden inom sex olika områden som är relevanta i de flesta organisationer. Ett av beteendena inom varje par stödjer en kvalitetskultur, medan det andra hindrar.

1,Kundorientering.

  • Stödjer: Vi arbetar gemensamt för att tillgodose kundens behov.
  • Hindrar: I vår verksamhet löser speciellt utsedda personer kundens problem.
  • Stödjer: Vi tar reda på vad kunderna har för behov och förväntningar och anpassar våra produkter och tjänster efter detta.
  • Hindrar: Vi tar fram så bra produkter och tjänster som möjligt. Dessa erbjuder vi till kunder.

2. Processorientering.

  • Stödjer: Vi samarbetar mellan avdelningar och funktioner när vi utvecklar vår verksamhet.
  • Hindrar: Vi fokuserar på att utveckla vår verksamhet inom gruppen och den egna avdelningen.
  • Stödjer: Vi följer våra överenskomna riktlinjer och arbetssätt.
  • Hindrar: Vi väljer individuellt hur vi vill arbeta.

3. Engagerat ledarskap.

  • Stödjer: Våra ledare uppmuntrar förbättringsförslag och hanterar problem som en möjlighet till förbättring.
  • Hindrar: Våra ledare utgår ifrån att vi gör rätt från början för att undvika problem.
  • Stödjer: Våra ledare frågar efter kundkonsekvenser i beslutssituationer.
  • Hindrar: Våra ledare frågar efter effektivitet i beslutssituationer.
  • Stödjer: Våra ledare prioriterar förebyggande arbete.
  • Hindrar: Våra ledare prioriterar lösning av uppkomna problem.

4. Allas delaktighet/samverkan.

  • Stödjer: Vi arbetar för att nå verksamhetens övergripande mål.
  • Hindrar: Vi arbetar för att nå vårt teams mål.
  • Stödjer: Vid utveckling av verksamheten involveras alla medarbetare utifrån kompetens.
  • Hindrar: Vårt förbättringsarbete hanteras av våra ledare eller specialister.

5. Ständiga förbättringar.

  • Stödjer: Vi utvärderar och förbättrar våra arbetssätt.
  • Hindrar: Vi löser problemen när de uppstår.
  • Stödjer: Vi arbetar strukturerat med förbättringar.
  • Hindrar: Vi arbetar situationsanpassat med förbättringsarbete.

6. Basera beslut på fakta.

  • Stödjer: När vi har ett problem tar vi reda på grundorsaken innan vi beslutar om en lösning.
  • Hindrar: Vi löser problem så snabbt och enkelt som möjligt.
  • Stödjer: Vi samlar in information och mätresultat som vi använder när vi utvecklar verksamheten.
  • Hindrar: Vi utvecklar verksamheten baserat på kunskap och erfarenheter från våra medarbetare.

Källa: Att mäta och utveckla kvalitetskulturen – projektrapport från SQMA.

Vårt nyhetsbrev

De viktigaste nyheterna direkt i mejlen. Helt kostnadsfritt!
Jag godkänner att Kvalitetsmagasinet sparar mina uppgifter