5 nycklar när du ska välja strategimodell

Tillsammans med kollegan Harry Wallenholm har han skrivit den nyutkomna boken ”Strategiprocessen” där de behandlar hur man kan organisera strategiarbetet så att många kan bidra och engageras.

Vänta med Swot-analysen

Den populära Swot-analysen, som togs fram redan på 1960-talet av managementkonsulten Albert Humphrey, används fortfarande väldigt ofta i ett initialt skede av strategidiskussioner. Tanken är att man ska få ett rationellt och gemensamt underlag till startpunkten för strategiprocessen: vilka styrkor och svagheter man har, vilka hot och möjligheter man ser i sin omvärld.

– Swot-analysen kan ibland fungera som en snabbanalys av viktiga och påverkande faktorer, men inte sällan krävs det ett omfattande analysarbete i grunden, som sedan sammanfattas i Swot-analysen, berättar Harry Wallenholm.

Han och Anders Baude konstaterar att detta arbete kan ta orimligt mycket tid och energi i början av processen, inte minst för att man ofta analyserar områden som inte är särskilt relevanta, eftersom man inte ännu har formulerat vad man vill åstadkomma på lång sikt.

– Därför är vår rekommendation att vänta med denna typ av analys tills man mejslat fram vilka områden som kräver fördjupade analyser längre fram i processen, säger Anders Baude.

Fokus på logik

Enligt hans och Harry Wallenholms sätt att se på strategiprocessen bör man ha mer fokus på logik än på data. Det är inte mängden data som avgör strategins framgång.

– Snarare handlar det om förmågan att resonera logiskt och nytänkande utifrån det man vet om sitt företag, branschen och omvärlden, konstaterar Harry Wallenholm.

De menar att naturligtvis kan och ska man komplettera sin kunskap med data och analyser när så behövs, men det ska vara fokuserat, vid rätt tillfälle och med rätt metodik.

– Rent praktiskt betyder det att man gör analysarbetet lite senare i processen och då mer fokuserat – ofta för att få svar på frågan om ”vad som måste vara sant” för att man ska kunna tro på sin ambition eller affärsmodell.

Om data eller analys inte stödjer tidigare antaganden får man helt enkelt gå tillbaka ett eller två steg i processen och eventuellt tänka om.

5 frågor

Den strategimodell Anders Baude och Harry Wallenholm presenterar i sin nya bok tar avstamp i den modell som presenteras i boken ”Playing to win” av A.G. Lafley och Roger Martin (2013). Den beskriver dels hur man kan lägga upp själva strategiprocessen, steg för steg, dels hur man kan tänka och arbeta med den datainsamling och analys som kan vara nödvändig i de olika stegen.

Playing to win-modellen består av fem frågor som ska ställas i processen.

Den första frågan handlar om vilken ambition vi har med vår verksamhet eller, med andra ord, vad som är framgång för oss. Den andra och tredje frågan riktar sig mot det som brukar beskrivas som företagets affärsidé: var vi ska verka, vilka kunder och behov eller motsvarande vi ska betjäna samt hur vi ska nå framgång på ”vårt sätt”. Den fjärde frågan fångar vilka organisatoriska förmågor vi behöver för att framgångsrikt kunna genomföra det som vi beskrivit i ”var och hur”-stegen. Den avslutande frågan i modellen berör ledningssystemet, det vill säga vad som krävs av vår struktur och styrning för att vi ska uppnå våra mål med verksamheten.

Metodiken innehåller också en följdfråga som handlar om konkretisering: Vad måste vara sant för att det vi föreslår ska fungera i praktiken? Denna tankemodell underlättar ofta analysen och skapar goda förutsättningar för samsyn i ledningen och i organisationen.

– En bärande tanke i Playing to win-modellen är att processen är iterativ, det vill säga att om vi inte tror att vi kommer att klara av det som ”måste vara sant” kring till exempel våra förmågor så får vi backa processen och kanske omformulera svaret på den föregående frågan, eller till och med gå tillbaka och justera ambitionen i det första steget, säger Anders Baude.

Replikering

I större organisationer är tanken att när strategiprocessen är ”klar” på den högsta nivån i organisationen så kan den upprepas och brytas ner genom en ”replikering” ut i verksamheten då de fem stegen gås igenom på enskilda enheter eller avdelningar, fast då med den övergripande strategin som utgångspunkt.

– Även här krävs ett iterativt arbetssätt som kan innebära att man får gå tillbaka till ovanstående nivåer för att göra eventuella ”omtag” om man stöter på slutsatser som inte håller när de så att säga testas på underliggande nivåer, berättar Harry Wallenholm.

Grundläggande svar

I sitt arbete med stora och små organisationer av olika karaktär har Anders Baude och Harry Wallenholm byggt vidare på Lafleys och Martins Playing to win-modell.

– Förutom att de fem frågorna har blivit fyra har vi anpassat modellen för att kunna involvera fler i processens tidiga faser samt för att skapa förutsättningar för ett snabbt genomförande, som ofta kan ske mer eller mindre simultant med de avslutande stegen i processen, säger Anders Baude.

Han och Harry Wallenholm betonar vikten av att bjuda in många människor i strategiprocessen, vilket blivit lättare nu när det finns fler bra digitala verktyg att tillgå och folk har under pandemin blivit mer vana att samarbeta virtuellt.

– På så sätt får man fler inspel och ett genomförande redan under resans gång, konstaterar Anders Baude.

– Tyvärr görs denna breda inbjudan alltför sällan eftersom ledningen är rädd för att förlora kontrollen, inflikar Harry Wallenholm.

De frågor som de valt att fokusera på är:

• Vilken är vår ambition?
• Hur når vi dit?
• Vilka förmågor behöver vi?
• Vilket ledningssystem behöver vi?

Rakt på sak

Modellen de arbetar efter är i stort sett densamma oavsett vilken typ av organisation det handlar om.

– Den fungerar också i de flesta situationer, eftersom svaren på frågorna är grundläggande för alla verksamheter, berättar Harry Wallenholm.

Frågorna är ”rakt på sak” och har fokus på önskat läge och hur vi når dit. Modellen bygger också på ett grundfundament i en framgångsrik strategi: att göra medvetna val och bortval.

– En strategi kan inte byggas enbart genom tillägg utan innebär också ibland svåra bortval. Det är dessa val och prioriteringar som sedan ska omsättas till verkliga beslut och handlingar i organisationens verksamhet. Det är i den verkligheten som strategin visar sin styrka, inte i en Powerpointpresentation, säger Anders Baude.

Om man tycker att vissa begrepp känns främmande och har andra som man tycker passar bättre så går det bra att byta.

– Om något av stegen redan känns avklarade, om till exempel ambitionen är given av ägarna, så ska man naturligtvis inte lägga tid på att formulera om den. Däremot kan det vara en god idé att säkerställa att det finns en samsyn kring innebörden, både hos ägare och senare hos chefer och medarbetare, avslutar Harry Wallenholm.