Inga produkter i varukorgen.
5 steg till ett agilt företag
Kundfokus
Styrelseproffset Lennart Francke, som har en bakgrund inom bankvärlden, är en stark förespråkare av ett agilt arbetssätt. Han är orolig för att svenska företag blir allt mer toppstyrda när det enligt honom är flexibilitet och kundorientering som är det vinnande konceptet.
Lennart Francke arbetade under många år inom Handelsbanken, bland annat sex år som koncernekonomichef. Han har också varit head of Group Finance för Swedbank och rådgivare till bankledningen. Numera har han ett flertal styrelseuppdrag i företag och sitter också i åtta börsbolags valberedningar.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
Kvalitetsmagasinet premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
Lennart Francke konstaterar att dynamiken och osäkerheten i omvärlden ökar för många företag och att de är utsatta för en allt hårdare konkurrens.
Han har sett att de företag som är agila, och därmed bättre än sina konkurrenter på att anpassa sig till omständigheterna, är de mest framgångsrika. Han är också övertygad om att de flexibla och kundorienterade företagen kommer att vara vinnarna på sikt.
Trots att de flesta företagsledare är medvetna om detta går många i motsatt riktning, blir otidsenliga och bygger alltmer toppstyrda, byråkratiska och rigida styrsystem.
– Tyvärr går utvecklingen åt fel håll. Företagen blir som tungstyrda supertankers när de istället borde vara som flexibla fiskstim: decentraliserade, samspelta och snabba.
Lennart Francke anser att företag bör slopa detaljstyrningen och istället låta medarbetarna som jobbar närmast kunderna fatta affärsbesluten. När medarbetare slipper koncentrera sig på att följa budgetar och ibland veckovisa säljmål kan de istället fokusera på kunder och omvärld och skapa uthållig framgång för företaget.
Hur detta går till berättar han och Göran Nilsson, universitetslektor i Uppsala, om i sin bok ”Det agila företaget – fiskstim eller supertankers i en dynamisk värld”.
Detaljstyrning
Lennart Francke menar att istället för att göra budgetar, lägga tid på omfattande prognosarbete och sätta upp försäljningsmål bör företagen lägga mer krut på att jämföra försäljning och resultat med tidigare års siffror och jämföra sig med konkurrenterna.
Han är även kritisk till det stora fokus som idag ligger på kvartalsvinster som ska tillfredsställa de anonyma aktieägarna.
Han kallar detta för ett angloamerikanskt ledningsideal där börsbolagen blir alltmer orienterade enbart mot ägarnas intressen och därmed kortsiktigt lönsamhetsstyrda. Alltfler beslut samlas i styrelser och koncernledningar med detaljstyrning och detaljgranskning inom företagen som följd.
– På så sätt kvävs medarbetarnas egen initiativförmåga, trivseln på jobbet minskar. Dessutom avtar lusten och orken att vara kunden till lags.
Lennart Francke menar att man ser betydligt mindre av det kortsiktiga tänkandet i en del familjeägda företag.
– IKEA är ett bra exempel på detta. Ingvar Kamprad var mycket bestämd när det gällde att företaget inte skulle in på börsen eftersom han ville behålla friheten att hålla en fast långsiktig linje. Men även de självägande ICA-handlarna är goda föredömen.
Han konstaterar att många företagsledningar verkar tro att bristen på motivation hos medarbetarna kan avhjälpas med ännu mer planering, strategiformulering, visionsarbete och seminarier kring gemensamma värden.
– Men det räcker inte med att predika goda värderingar, de ska också följas i verkligheten. I ett agilt företag måste både ledningsgruppen och styrelsen släppa på kontrollbehovet och våga lämna över makten att fatta beslut till de medarbetare som arbetar närmast kunderna och närmast marknaden, säger Lennart Francke.
Lennart Franckes 5 tips på hur man skapar ett agilt företag
- Att förändra ett helt företags arbetssätt i agil riktning måste initieras av styrelsen och ledas av verkställande direktören. Chefer på alla nivåer måste övertygas om att den nya agila managementmodellen är bättre än den gamla. Medarbetarna i företaget kommer att älska den.
- När budget och rullande prognoser tas bort och ekonomistyrningen baseras på verkliga siffror och en korrekt trendanalys av historik, nuläge och konkurrentjämförelser märker alla medarbetare att ledningen menar allvar med förändringen.
- Ledarskapet på olika nivåer i företaget övergår ifrån att vara auktoritärt och detaljstyrande till att vara undervisande och stödjande. Utvärderingen av medarbetarna och utvecklingen av deras ersättningar baseras på om deras prestationer är bättre eller sämre än kolleger med liknande arbetsuppgifter. Utvärderingen sker inte bara på finansiella resultat utan också på faktorer som kompetensutveckling, samarbetsförmåga och förmåga att göra kunder nöjda.
- Den nödvändiga kvalitetsuppföljningen i företaget sker i så hög grad som möjligt direkt i affärsfronten med en väl övertänkt internkontroll. Allteftersom detta fungerar allt bättre minskar beroendet av detaljerad oberoende riskkontroll och omfattande internrevision. En enklare kontrollorganisation är både effektivare och mindre kostsam.
- När företagets övergripande arbetssätt och affärsmodell beskrivs tydligt kan i gengäld det formaliserade visions- och strategiarbetet skalas ned. Företagets löpande anpassning till en föränderlig marknad kommer nu att ske utifrån kunderna och in i företaget, och nedifrån säljorganisationen upp till företagsledningen. Den långsiktiga utvecklingen av kundrelationerna blir styrande snarare än bara ägarnas kortsiktiga önskan om kvartalsvisa vinstökningar.
