Adkar – femstegsmetoden som erövrat världen

Tim Creasy är så kallad chief innovation officer på Prosci och enligt honom handlar allt om människorna.

– Visserligen säger vi att organisationer ständigt förändras, de löser problem och utvecklar nya produkter. Men faktum är att det inte är organisationerna som förändras utan det är människorna i den.

Förmåga att mobilisera

Tim Creasy och Proscis definition på förändringsledningen är ledare och chefers förmåga att mobilisera medarbetare att leverera resultat i förändring. En framgångsrik förändringsledning gör att medarbetarna som individer kommer att lyckas i förändringen. På köpet blir organisationen mer flexibel. Men framförallt kommer förändringen att realiseras så att de mål och vinster som var syftet bakom förändringen faktiskt uppnås.

Enligt Proscis omfattande undersökningar bland företag runt om i världen finns det fem bidragande faktorer till lyckade förändringar:

1. Aktivt och synligt sponsorskap från högsta ledningen
2. Återkommande och öppen kommunikation om behovet av förändringen
3. Ett strukturerat angreppssätt för att hantera människorna i förändringen
4. Tydligt avsatta resurser och en öronmärkt budget för förändringsledning
5. Engagerade medarbetare som aktivt deltar i förändringsarbetet

Detta struktureras enligt den så kallade Adkar-metoden där varje bokstav står för en ingrediens som är nödvändig för att nå bestående förändring.

• Awareness (medvetenhet): medvetenhet om behovet av förändring
• Desire (vilja): viljan att förändras
• Knowledge (kunskap): kunskap om hur förändringen ska ske
• Ability (förmåga): möjligheten att prestera i det önskade läget
• Reinforcement (förstärkning): förankring och uppföljning av det önskade läget

Först när alla inblandade medarbetare uppfyller de här punkterna kan hela organisationen förändras.

Så här skapar du:

1. Medvetenhet

Du behöver göra medarbetarna medvetna om varför det finns behov av förändrings och syftet med den. Att förstå varför förändringen är nödvändig är viktigt för att komma över förändringsmotståndet. När medarbetarna förstår varför kommer frågor som när kommer detta att hända? Hur påverkas jag? Kommer jag att få lära mig hur jag ska jobba på nytt sätt?

2. Vilja

I den här fasen finner varje medarbetare sin egen motivation till att medverka i förändringen. Därför är det viktigt att lyfta fram vad som är positivt för den enskilda individen. När medarbetaren undrar ”vad kan jag vinna på det här?” är det oftast den närmaste chefen som kan ta dialogen och coacha eftersom motivationen eller motståndet till förändring är så individuellt och kanske inte alls har med förändringen att göra. Som chef är det viktigt att vara närvarande och engagerad i den här fasen och att själv visa att du tror på det du gör.

3. Kunskap

Bara när fas 1 och 2 är passerad kan medarbetaren ta in detaljerade fakta om hur arbetet ska utföras på nytt sätt. Det är i den här fasen du ska säkerställa att alla medarbetare förstår sin roll i förändringen och får relevant träning och utbildning.

4. Förmåga

Tänk på att det tar tid att ta till sig nya metoder och arbetssätt. För även om man har förstått förändringen och hur man ska navigera kan det fortfarande finnas ett glapp mellan kunskap och förmåga. Kunskap handlar om att veta vad du ska göra, medan förmåga handlar om att faktiskt transformera kunskapen till praktisk handling. Ibland handlar det om att ge mer tid, ibland om mer coaching.

5. Förstärkning

Utan belöning, uppmuntran och förstärkning av framstegen är det lätt att falla tillbaka i det gamla sättet att göra saker. Jobba med kontinuerlig uppföljning, utvärdera om de första Adkar-stegen är uppfyllda. Uppmärksamma och fira när förändringen sker. Positiv förstärkning är ett bra sätt att belöna medarbetare som arbetat hårt med att förändra. Det visar även för resten av organisationen hur viktigt det är att vara med i förändringen.