Almi tar ständigt pulsen på engagemanget

Det var 2017 som Almis koncernledning beslutade att bolaget i större utsträckning skulle arbeta mer kundnära, uppsökande och därmed bli mer snabbfotade och flexibla.

Ledningens beslut att utveckla organisationen innebar både en ny strategi men också helt nya arbetssätt, en utvecklad kultur och en omfattande satsning på ledarskapet. Eva Ottne är HR-direktör och leder en av de avdelningar som bidragit till förändringsresan.

– Den största förändringen för medarbetarna är att vi gått från att ha fyra olika rådgivarroller till att ha en, bred roll.

Nytt flexiblare arbetssätt

Rådgivarrollerna byggde tidigare på fyra olika expertroller men med en ny, bredare roll ska alla rådgivare kunna möta olika kundbehov vid ett första möte. Parallellt med en ökad bredd i rollerna har de bevarat en djup expertkunskap för att kunna ge rådgivning i komplexa utmaningar. Förändringen har redan gett utväxling under pandemin som ställt stora krav på flexibilitet.

Almi identifierade fyra faktorer som skapar engagemang: ledarskap, kommunikation, kultur och värderingar.

– Ett högt engagemang är inte bara viktigt för kunderna. Vi vet att en bra kultur med ett högt engagemang leder till både ett bättre samarbete och tillväxt i organisationen. Vi har arbetat systematiskt med just att öka engagemanget, säger Ingela Ström Piccardo, HR ansvarig arbetsrätt och arbetsmiljö och den som ansvarat för just medarbetarundersökningen.

15 konkreta beteenden

Ett av de första stegen i den nya strategin var att ta fram en gemensam värdegrund, något som gjordes tillsammans med alla medarbetare med hjälp digitala verktyg. Så småningom trattades värderingarna ned till fem stycken som hela organisationen stod bakom.

– Medarbetarna var noga med att det inte bara skulle vara värdeord utan meningar för att på ett bättre sätt beskriva vad värderingarna innebär för oss, säger Eva Ottne.

Arbetade resulterade så småningom i 15 konkreta önskade beteenden.

Så hur gör man då för att faktiskt ändra beteende och leva sina värderingar?

En framgångsfaktor har varit att länka ihop Almis talent management-process med värdegrunden och med medarbetarsamtalet.

Tre beteenden är kopplad till varje värdegrundsmening, som alla ska bidra till att förverkliga Almis strategi.

I det årliga medarbetarsamtalet identifierar sedan både medarbetare och chef vilka individuella utvecklingsområden de ska jobba med kopplat till de 15 beteendena. Sedan följer de tillsammans upp kontinuerligt överenskommelsen på samma sätt som de gör med övriga mål och nyckeltal.

– Arbetet med beteenden fick en stor effekt i organisationen. Det intressanta är att du inte bara utvecklar dig i ditt arbete utan även utvecklar dig som person, reflekterar Eva Ottne.

Premium

Värdegrund

Så kopplar Almi värdegrunden till beteenden

19 november 2020

Djupare samtal

En annan aspekt är att det blivit enklare att prata om beteenden. Det handlar inte om vem du är utan vad du gör.

– I dialogen blir fokus vad och hur du agerar, något som både bekräftar och utvecklar.

I samma veva förenklades medarbetarsamtalet till i huvudsak sex frågor. Istället för en mängd detaljfrågor ligger fokus nu på själva dialogen vilket ger ett djupare samtal.

För att säkerställa att de uppnår sina mål och når den önskade beteendeförändringen följer Almi upp dem systematiskt med minimum fyra pulsdialoger per år.

– Visst möttes vi av en viss tveksamhet inledningsvis från organisationen som befarande att detta skulle ta mycket tid och blir tungrott. En uppföljande pulsdialog ska dock inte ta mer än 15–20 minuter, och kan ske fysiskt, på väg till en lunch, likväl som digitalt, vilket kan vara en utmaning i sig, säger Eva Ottne.

Dialog ger flera fördelar

Pulsmätningarna bidrar även till att utveckla och förbättra verksamheten. Uppslag som kommit är till exempel en önskan om större intern rörlighet, tydligare lönekriterier och närmare samarbete med ledningen.

Parallellt med utvecklingen av medarbetarskap och ledarskap har Almi jobbat med sitt både sitt interna och externa arbetsgivarvarumärke och onboardingprogram. I samband med satsningen har också en ny onboardingprocess tagits fram.

– Vår nya onboardingprocess har blivit så populär att även redan anställda vill ta del av den. Vi har även skapat ett onboarding-program för våra nya styrelseledamöter som är mycket uppskattat, säger Eva Ottne.

Premium

Ledarskap

Engagemanget viktigare än nöjdheten

4 september 2019

Vann flera priser

Förutom konkreta resultat i organisationen har även Almi prisats externt för sitt förändringsarbete. I augusti fick de Brilliant Futures utmärkelse ”Årets förändringsresa” för största positiva utveckling av medarbetarengagemanget under det gånga året. Resultatet baseras på data i medarbetarundersökningar från 150 företag med totalt 240 000 svar.

I början på oktober blev Almi även utsedda till Årets Employer Brandingföretag av Universum.

Den senaste medarbetareundersökningen gjordes i september och en viss oro fanns att engagemanget skulle sjunka till följd av pandemin. Men farhågan besannades inte.

– Trots stor press under våren fanns energin kvar hos våra medarbetare. En anledning till det ser vi är att vårt uppdrag uppfattas som samhällsviktigt under pandemin och medarbetarna känner att de bidrar med ett viktigt och nödvändigt arbete, säger Eva Ottne.

Almis värdegrund:

1. Agerar affärsmässigt och ansvarsfullt
2. Vi värdesätter olikheter
3. Mod att tänka nytt
4. Med glädje och engagemang
5. Vi skapar hållbar framgång tillsammans

Fakta

Så genomförde Almi sin strategi 

• Bra planering
• Tydlig målsättning de senaste fyra åren
• Bred förankring
• Satsning på chefer, utbildning och stöd
• Många engagerade medarbetare som verkligen vill arbeta med resultatet och utveckla Almi
• Ett stort intresse från de olika styrelserna kring resultatet och hur arbetet fortlöper kring engagemanget i hela koncernen