Ångest styr förändringsarbetet

Ångest är en stark drivkraft i ett förändringsarbete, och den är ofta svår att hantera i den värld av snabba förändringar som de flesta organisationer lever i.
Det är några av slutsatserna i en doktorsavhandling av Maria Tullberg på Handelshögskolan i Göteborg.

Varje chef värd namnet ska åstadkomma något nytt för att bekräfta sin roll. Ett av de mest legitima verktyg chefen har till sitt förfogande är att initiera ett förändringsarbete. Men då cheferna tenderar att sitta allt kortare tid på sina poster innebär det att det ständigt startas nya förändringsprocesser, vilket är påfrestande för organisationen. Personal som nästan alltid befinner sig i en förändringsprocess får därför ägna mycket tid åt att hitta sin plats i den ”nya” organisationen, istället för att arbeta produktivt.

Undersökt SJ

Maria Tullberg, som forskar på Gothenburg Research Institute, GRI, kopplat till Handelshögskolan i Göteborg, har valt att titta på förändringsprocesser inom SJ i sin avhandling ”Växelsång – om organisering för förändring på SJ”. Hon är psykolog och civilekonom och har stor erfarenhet som organisationskonsult. Det är utifrån dessa erfarenheter hon konstaterar att termen ”förändringsledarskap” växt fram under 1990-talet, vilket innebär en ständig förändring i organisationerna vad gäller struktur, koncept och relationer, initierat av ett ledarskap som vill framstå dynamiskt. Detta i sin tur skapar ångest.

– När man pratar om ångest tolkas det ofta som något negativt, konstaterar Maria Tullberg. Men i mitt och och psykologins synsätt är ångest en förutsättning för överlevnad. Problemet är att ångestnivån kan bli högre än vad vi kan hantera.

Lagom dos

Med andra ord kan ångest eller spänning i lagom dos ses som en positiv drivkraft i arbetslivet. Företeelser som individuell lönesättning, mätningar och uppföljningar, allmän konkurrens och viss omorganisation är något vi använder för att driva en verksamhet framåt och sätta lagom press på medarbetarna.

– Men i min studie pekar jag på att man kan driva förändringarna för hårt och att ångestnivån drivs upp för högt, säger Maria Tullberg. När gränserna ständigt flyttas vet man inte vad man ska göra, vilka relationer man har och var makten finns. I den meningen kan förändringar aktivera negativa försvarsmekanismer som mobbning.

Hon hävdar att den kanske mest legitima aktiviteten i en modern organisation är just att starta ett förändringsprojekt. Företagsledningarna tittar ständigt på vad andra företag gör och att härma andra framgångsrika företag minskar risken för kritik. Nya koncept sprids som modetrender. Att alla förändringsprojekt inte är framgångsrika eller leder till förändring är kanske inte det stora problemet. Riskerna handlar mera om att mycket energi går till fel saker, att kompetens försvinner i ständiga omorganisationer och att enskilda individer får bära de negativa känslorna.

Följt länge

När det gäller SJ Maskindivision, som Maria Tullberg följt under flera år, har hon inte valt att värdera förändringsarbetet i sig, utan fokuserat på själva processen och hur den fungerat. Hon har gjort det i form av en dokusåpa och som läsare får man kliva in och tjuvlyssna på möten eller i fikarummet. Avhandlingen har försökt spegla vad som händer under ytan och hur gruppen reagerar på förändringsprocessen.

– Jag har följt ledningsgruppen på tre nivåer och skrivit en fallstudie i form av en såpa i elva avsnitt, konstaterar hon. Vad jag bland annat sett är att konflikter och intriger är repetitiva och att det faktiskt inte spelar någon roll om man byter folk.

Hon konstaterar dock att hjulen snurrar allt snabbare och att cheferna sitter allt kortare tid och att det gör att omorganisationerna blir vanligare. I SJs fall pendlar det mellan centralisering och decentralisering, funktionell respektive geografisk organisation.

– Jag tror sådana här processer gäller de flesta stora organisationer, säger Maria Tullberg, som ger ledare på alla nivåer rådet att ta det lite lugnare.

Inte maktlösa

Hennes slutsats i avhandlingen är också att förändringsarbetet inte måste rulla på som idag och att vi faktiskt inte är maktlösa. Om man exempelvis ger cheferna större trygghet, behöver de inte ständigt rita om organisationen och då slipper gränserna förändras för ofta och för snabbt, vilket som konstaterat skapar onödig ångest.

Maria Tullberg är även övertygad om att påståendet om att förändringarna drivs av ekonomisk och teknisk rationalitet inte har den bärighet som ledningar påstår. Ofta är det andra krafter som driver förändringen och de förändringar som verkligen sker är sällan de som planerats.

De råd hon ger är istället att sätta av tid för reflektion, prata om det som känns jobbigt och att det ibland räcker med att göra något mindre, men väl synligt. Om man tar det lite lugnare kan ångesten istället bli till en positiv drivkraft.

Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.