Är processkartläggning överskattat?

Processorientering – en värdering inom kvalitetsutveckling som har skapat mycket huvudbry sedan den blev ett givet inslag i alla kvalitetsmodeller och standarder på 90-talet. Många verksamheter har lyckats att skapa en processorientering som leder till minskad resursåtgång. Betydligt färre har skapat en processorientering som både leder till minskad resursåtgång och ökad kundnytta. I en del verksamheter har processorienteringen lett till en ökad komplexitet och byråkrati, som istället för minskad resursåtgång och ökad kundnytta har genererat enorma kostnader.

Under 2000-talet arbetade jag med kvalitetsutveckling inom Flygvapnet, där processorientering var en betydande del av mitt arbete med att utveckla ett integrerat ledningssystem för kvalitet, miljö, arbetsmiljö och flygsäkerhet. I min roll var jag inte med från start och designade hur det övergripande utvecklingsarbetet skulle gå tillväga, utan jag fick ärva befintliga arbetssätt. Jag försökte i början att skapa mig en bild över hur processarbetet gick till, dess styrkor och förbättringspotential.

Många chefer och medarbetare som jag pratade med vittnade om att processarbetet var icke-värdeskapande. Alla hade fått i uppgift att kartlägga sina processer i detaljerade flödesscheman. Dessa var utskrivna på papper och fanns samlade i pärmar.

Syftet med kartläggningen
Det blev med tiden tydligt att fokus hade varit själva kartläggningen och inte att använda flödesscheman som ett förbättringsverktyg. Ledningen hade inte kommunicerat ett tydligt motiv ”varför” man skulle kartlägga sina arbetsuppgifter. En del hade uppfattat flödesscheman som ett sätt att ”visa nyanställda hur vi arbetar”. Nästan ingen som jag pratade med hade uppfattat att det syftade till att förbättra befintliga arbetssätt. Jag har genom åren förstått att detta är vanligt förekommande bland svenska verksamheter när det gäller processorientering.

Efter min tid inom Flygvapnet, som var oerhört lärorik och där jag fick möjlighet att arbeta med alla delar av det integrerade ledningssystemet, blev jag industridoktorand och skulle arbeta med kvalitetsutveckling inom kollektivtrafiken. Som industridoktorand skulle jag genomgå en forskarutbildning som också skulle resultera i både en teoretisk och praktisk nytta. Jag fick denna gång möjlighet att designa utvecklingsarbetet från start och, baserat på forskning, ge förslag på värderingar, metoder och verktyg inom kvalitetsutveckling.

Processorientering och allas delaktighet visade sig i forskningen ha en tydligare påverkan på resultat i tjänsteverksamheter, vilket gjorde att vi lade fokus på dessa två värderingar tidigt i utvecklingen. Baserat på forskningen och mina erfarenheter från Flygvapnet prioriterades följande:

1. Ledningen driver processarbetet och beskriver övergripande processerna;
2. Train-the-trainer – jag utbildar ett tiotal medarbetare som i sin tur utbildar sina kollegor i syfte att öka engagemanget och få kunskapen att växa organiskt;
3. Tvärfunktionella grupper sätts samman i syfte att kommunicera med varandra om nuläget kring processerna, där alla processer har en mottagare eller kund;
4. Fokus är inte processkartläggningen, utan förbättringsarbetet kopplat till processerna.

I min avhandling fick jag möjlighet att reflektera över denna utvecklingsresa, vad som fungerat bra och vad som kunde ha gjorts annorlunda. Det jag är stoltast över var det engagemang och glädje som medarbetarna fick när de gjordes delaktiga i verksamheten och dess utveckling. Det jag genom mina erfarenheter från Flygvapnet försökte undvika var att processkartläggningen skulle hamna för mycket i fokus. Jag ville fokusera på själva förbättringsarbetet i processerna. Men det var som att energin tog slut när processerna var kartlagda. De stora förbättringarna gjordes när vi satt i tvärfunktionella grupper och kommunicerade om processerna, inte vid processkartläggningen som sådan.

Lägg fokus på kommunikation
Är processkartläggning överskattat? Tenderar det bara att öka komplexiteten och leda till byråkrati, eller är det en förutsättning för förbättringar? Läste en artikel från Chalmers om vilken tillämpning av processorientering som ger bäst effekt. Många uppfattar och agerar utifrån att det är kartläggningen som ger de bästa resultaten. Denna studie visar däremot att bättre resultat uppnås genom att bara prata med varandra över avdelnings- och organisationsgränser. Baserat på min egen erfarenhet tror jag att det ligger mycket i detta.

Självklart kan det finnas behov av att kartlägga vissa processer, men jag skulle rekommendera att lägga mer fokus på att sätta samman tvärfunktionella team och kommunicera med varandra. På så vis skapar ni goda förutsättningar att identifiera er förbättringspotential och utvecklar på samma gång en förbättringskultur!

Åsa Rönnbäck, PhD
Tidigare forskningschef vid SIQ. Arbetar idag med forskning och rådgivning vid Förbättringsakademin.

asa@forbattringsakademin.se