Är samverkan lösningen på alla samhällsproblem?

Inte minst under det senaste årets coronakris har vi kunnat konstatera att den offentliga sektorns organisation i Sverige inte är anpassad för att lösa dagens komplexa problem. Istället för att ta i själva organisationsfrågan så utser man samordnare, och ibland till och med samordnare för samordnarna, i form av en ny myndighet med samordningsansvar.

Riksdagens revisorer har kritiserat detta, och har i en rapport (2014) hänvisat till det gamla talesättet: ”delat ansvar är inget ansvar”. Även Tillitsdelegationen hade också denna fråga på sin agenda, men fokus i deras slutrapport kom att handla mer om detaljnivån av uppföljning och styrning. Innan dess (2007) så presenterades ett förslag på ny regionorganisation, men den frågan har ingen regering vågat ta i.

Bakgrund och historia

Vi har under de senaste 20 åren haft en utveckling från industri- till kunskapssamhälle. Det innebär bland krav på nya organisatoriska lösningar och arbetssätt. Vi har dock haft svårt att hitta dessa nya alternativ och prövat former som ”självstyrande grupper”, platta organisationer, projekt och processorganisationer, nätverksorganisationer, självledarskap, syftesdrivna organisationer och tillitsbaserat ledarskap med mera.

IT-utvecklingen har dessutom gjort att det ursprungliga behovet av hierarkiska strukturer för intern informationsspridning har minskat. Istället har organisation och arbetssätt mer och mer börjat skilja sig åt, och vi arbetar allt mer tvärorganisatoriskt i så kallade verksamhetsprocesser.

Det har också gjort att de funktioner vi traditionellt har delat upp organisationer i, har blivit mer och mer ömsesidigt beroende. Det gäller såväl staber som verksamhet. Exempelvis en inköpsprocess är naturligtvis helt beroende av samverkan med verksamheten, men också med staber som Ekonomi, HR, Hållbarhet, Kvalité etc. Dessutom blir alla organisationer allt mer beroende av förmågan att rekrytera och behålla kunniga medarbetare (talent management).

Problematiken accentueras

I takt med att kunskapssamhället ökar på bekostnad av industrisamhället så blir det alltmer uppenbart att befintliga organisatoriska lösningar inte är lämpade att lösa dagens mera komplexa problem. Istället för att ändra i organisationerna så har lösningen i hög grad blivit krav på samarbete och samverkan mellan och över organisationsgränserna.

Eftersom organisation också reglerar ansvarsfördelning så blir frågan då hur vi utkräver ansvar vid denna typ av samarbete och samverkan. När vi har undersökt saken visar det sig att kunskapsunderlaget i form av forskning för att hitta ett svar på denna fråga är ytterst bristfälligt. Trots det så fortsätter utvecklingen mot fragmentering/uppdelning inom svensk offentlig sektor, samtidigt som omvärldens problem och frågeställningar fortsätter att bli allt mer komplexa. Problematiken kring ansvaret för samarbete och samverkan kommer därför bara att accentueras.

Mats Tystrup på Handelshögskolan i Stockholm har beskrivit utvecklingen som att traditionellt har organisation gått ut på att ”dela upp” ansvar, resurser, befogenheter eller något annat. Så fort man delar upp så skapas gränser, och därmed ett innanför och ett utanför, och en oklarhet i vad som är ens eget ansvar eller någon annans. Därmed skapas också ofta en ineffektivitet i verksamheten. För att förbättra kvalitét och effektivitet i organisationen gäller det därför att hitta de rätta dimensionerna (processer m.m.) för att återigen sammanfoga dessa olika delar till större helheter.

Allas ansvar att verka för samordning

Carl Andersson Kronlid vid Uppsala universitet betonar vikten av att det behöver finnas styrningsmekanismer för samverkan som kan ligga till grund för ett eventuellt ansvarsutkrävande.

Enligt konsulterna Lennart Wittberg (Cogitem) och Anna Zingmark (Länka Consulting) så är det ett ansvar för alla chefer inom offentlig sektor – enligt regeringsformen – att ansvara och verka för samordning och samverkan för det gemensammas bästa. Detta innebär också att ansvarsutkrävande ska kunna göras mot den enskilda ansvarige för enheten/avdelning/myndigheten.

Dessutom går dagens förändringar så fort så att vi inte hinner ändra och anpassa de organisatoriska strukturerna och ansvarsområdena i takt med förändringarna. Därför måste vi istället samverka.

Förmågan måste utvecklas

Detta ställer dock stora krav på chefs- och ledarskap, såsom tydliga, konkreta och kommunicerade mål som verkligen kan uppnås (dvs inga politiskt korrekta formulering och önskedrömmar). Men målbild räcker inte! Även samarbetsförmågan (kompetensen), arbetssätt och styrning måste utvecklas.

Det kunskapsunderlag som finns pekar alltså på en nödvändig utveckling mot att det fragmenterade ansvaret sammanförs i större enheter (verksamhetsprocesser). Den snabba omvärldsförändringen gör dock att vi inte kommer hinna med organisatoriska förändringar, utan vi kommer också parallellt behöva utveckla former för samarbete och samverkan över organisationsgränserna.

Krav på anpassning, utveckling och förändring:

• Forcera arbetet med att anpassa den offentliga sektorns organisation efter förändringar i omvärlden
• Sluta dela upp och börja istället sammanföra delar i större helheter.
• Utveckla målbildsarbetet
• Konkretisera målbilden i tydliga och genomförbara aktiviteter
• Utveckla styrning, kontroll och arbetssätt utifrån målbilden
• Tydliggör att varje chef är ansvarig inte bara för sin egen enhet utan också för samverkan med andra organisatoriska enheter
• Undvik bildande av speciella samordnare eller samverkansenheter

Anders Kron & Mikael Wallgren, Convendor AB