Arg chef bättre än iskall

En ledare bör visa sina känslor. Den kyligt rationella chefen är inget bra ideal. Det menar Ethel Brundin som har skrivit en avhandling om känslor och ledarskap. För att få med sina medarbetare måste en ledare visa vad som gör honom glad eller arg.

Chefen tar sina beslut på rent sakliga grunder. Han är den kallsinnige, klart tänkande människan personifierad. Att blanda in känslor är honom helt främmande. Den bilden av ledaren är spridd inom näringslivet. Men bilden är en myt, enligt Ethel Brundin som disputerade på sin avhandling vid Internationella handelshögskolan i Jönköping i april.

– En människa blir inte mer omänsklig när han går in i chefsrollen. Alla förstår egentligen att han har känslor. I själva verket är de en positiv drivkraft, säger Ethel Brundin.

Två chefer

Inför sin avhandling följde hon två chefer under 20 månader. Gemensamt för dem var att de var medelålders män, alltså typiska chefer. Båda var också mitt inne i ett stort förändringsarbete. Medan den ene försökte hålla inne med vad han kände, visade den andre tydligt sina känslor inför medarbetarna. Hennes frågeställning var hur stor roll ledarnas känslor spelade i förändringsprocessen. Vad som var bäst för processen var tydligt.

– Den ene var väldigt öppen. Han visade tydligt när han var orolig eller irriterad. Då kunde medarbetarna koppla det till vad han sade. Oron blev en drivkraft till att reda ut problemen, förklarar Ethel Brundin.

Otydlig utan känslor

Att inte visa sina känslor leder däremot till att man blir otydlig, menar hon. När den andre chefen i studien meddelade dystra fakta, men samtidigt såg oberörd ut, uppfattade medarbetarna det som dubbla budskap. Därmed fick de svårare att ta ställning till vad han sade. Chefen fick aldrig riktigt med sig personalen och omställningen till att börja producera en ny produkt misslyckades.

För att se cheferna i aktion satt Ethel Brundin med vid möten med bland annat ledningsgruppen. Där tolkade hon själv hur cheferna betedde sig och spelade in vad som sades på band. Inför och efter varje möte frågade hon dem om deras känslor och förväntningar. Ibland talade hon med alla närvarande för att höra deras reaktioner.

Studera på plats

– Jag ville fånga chefernas naturliga känslor direkt. Om det går för lång tid skulle de kunna efterrationalisera vad som hänt, säger Ethel Brundin, som menar att det målet bara kan uppnås i en kvalitativ studie där man möter individerna direkt.

Att studera så kallade mikroprocesser är något helt nytt inom företagsekonomi. Ur de båda chefernas reaktioner iakttog Ethel Brundin en mängd olika känslor som hon delade upp i nio kategorier. Spannet sträckte sig från uppgivenhet och stress till tillförsikt och tillfredsställelse. Många av dem fanns i dagböckerna hon bad dem göra åt henne. Där kunde de berätta hur de kände sig sårbara eller glada i olika situationer. Resultatet förvånade den öppne chefen.

Själv inte medveten

– Han trodde att han var logisk och rationell. Att det spelade någon roll om han såg glad eller orolig ut när han talade inför personalen tänkte han inte på, säger Ethel Brundin.

Enligt henne är det särskilt viktigt för medarbetarna att chefen visar känslor under en förändringsprocess. Känslorna behövs för att de ska kunna relatera till processen och känna att de är en del av den.

– Det finns ofta ett motstånd mot förändringar. Om inte chefen visar sina känslor kan motsättningarna finnas kvar hos medarbetarna och leda till ett långvarigt indirekt motstånd, säger Ethel Brundin.

Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.