”Att veta är inte detsamma som att göra”

Jag har alltid känt mig mer motiverad att arbeta i platta organisationer, där jag har fått stort handlingsutrymme och förtroende att agera. Ju färre regler, ju mindre kontroll och styrning – desto bättre har jag kunnat prestera. Därför var kanske inte steget att driva egen verksamhet, som jag gör idag, så långt. Har så länge jag kan minnas haft svårt för den auktoritära ledarstilen, personer som bestämmer vad som ska ske och vilka beslut som ska fattas utan att ge utrymme för dialog. En slags obstinat känsla har infunnit sig när någon har sagt åt mig vad jag ska göra och hur jag ska göra det.

Men behovet av att uppfattas som tillmötesgående och ”duktig flicka” har sedan barnsben oftast varit starkare än behovet att protestera, så jag utvecklades aldrig till att bli en rebell. Har tänkt att mitt behov av självständighet och självbestämmande är större än hos andra, men med tiden har jag insett att detta inte är något unikt alls. De allra flesta människor vill bli involverade, vill ta ansvar, bestämma hur arbetet ska gå tillväga och vara delaktiga i beslutsfattande.

På det sätt som verksamheter leds idag har vi tappat fokus på människan. Vi tar inte tillvara på den enorma potential som medarbetarna har. Jag hade en kollega en gång som sa: ”Jag går till jobbet varje morgon och känner mig motiverad, sedan är jag på jobbet och blir demotiverad.” Det är inte konstigt om många känner så, för vi leder genom kontroll och styrning från centrala stabsfunktioner på långt avstånd från kärnverksamheten.

Stabsfunktionerna får mer resurser, medan yrkesgrupper som möter kunder får mindre. Men utan resurser i kärnverksamheten och medarbetarnas kunskaper, engagemang och drivkrafter åstadkommer organisationen inget värdeskapande för dem man är till för.

Jag brukar föreläsa om hur verksamheter i Sverige leds och hur vi kan förbättra resultaten om vi förändrar sättet att leda. I samband med dessa föreläsningar brukar jag ställa frågor till deltagarna med mentimeter om vad de tror att managementforskningen visar har en påverkan på resultat.

Efter att ha gjort denna övning vid många föreläsningar kan jag konstatera att:

1. Vi vet att det är ledarna och medarbetarna (=människorna) i verksamheten som har störst påverkan på resultat.
2. Och vi vet att vi inte prioriterar människorna.
3. Vi vet att strategisk planering inte påverkar resultat.
4. Och vi vet att vi prioriterar strategisk planering.

Vi vet alltså vad vi borde göra för att åstadkomma bättre kvalitet och resultat, men vi gör det inte.

Det är därför inte konstigt att medarbetarskap, leda med tillit och chefslösa organisationer är ämnen som debatteras flitigt idag. Framtidens arbetsmarknad präglad av globalisering, digitalisering och förändrad demografi kommer att kräva ett annat sätt att leda. Den traditionella synen på ledarskap är att ledarna leder medarbetarna. Denna syn behöver förändras. Ledarna ska istället leda systemet och skapa förutsättningar för medarbetarna att skapa ökat värde med kunden (den verksamheten är till för). Chefer måste delegera och släppa ifrån sig ansvar till medarbetarna för att öka organisationens samlade kapacitet att förbättra i takt med omvärldens ökade förändringstakt.

För mig handlar detta i första hand om ett förändrat synsätt som ställer krav på förändrade beteenden och organisationskultur. Det kräver också nya arbetssätt och organisationsformer. Men att utveckla nya arbetssätt och förändra organisationsformer är enkelt – att förändra kultur och beteenden är svårt och tar tid. Därför tror jag att utvecklingen av kultur med värderingar, beteenden och antaganden blir den största utmaningen, men också av avgörande betydelse för organisationers framgång!

Åsa Rönnbäck, Förbättringsakademin
asa@forbattringsakademin.se