Bli en projektmästare

Nya rutiner, nya arbetssätt eller ett nytt it-stöd för ledningssystemet. Som kvalitetsansvarig är det troligt att de projekt du får ansvaret att leda handlar om att effektivisera, förändra eller utveckla hur man genomför arbetet i verksamheten. Men för att lyckas det räcker inte att ta fram perfekta rutinbeskrivningar eller installera det mest avancerade dokumenthanteringssystemet.

– Många projekt misslyckas för att man glömmer bort att förändringen också kräver ett nytt beteende hos medarbetarna, säger Lennart Ljung som forskar om projektledning och bland annat skrivit boken Hemligheten med projektledning tillsammans med Tomas Jansson.

Han konstaterar att interna förändringsprojekt består av två processer, dels en mer konkret process som att införa en ny rutin eller ett nytt it-system, dels en process som ska leda till att medarbetarna jobbar på det nya sättet. Båda processerna behövs, men det är alltför vanligt att man slarvar med den biten som handlar om att förankra och få medarbetarna att acceptera förändringen.

Att jobba med interna förändringsprojekt är dessutom något som ofta ska göras vid sidan av det vanliga arbetet. Därför är det extra viktigt att du som projektledare kräver ett tydligt uppdrag och ett tydligt mandat som visar vilken prioritet projektet har i förhållande till den operativa verksamheten. Sedan får man inte heller glömma bort varför man förändrar.

– Det är alltid lätt att förbättra sådant som man redan är bra på, att ta fram det perfekta ledningssystemet, att dokumentera ännu bättre. Men glöm inte bort kunderna och vilken nytta förändringen ska ge dem, tipsar Lennart Ljung.

Projektledningens fyra utmaningar:

1. Förändra beteendet

Att effektivisera, förändra och förbättra verksamheten handlar ytterst om att förändra medarbetarnas beteenden. Att förstå vad som skapar förändringsvilja och se till att förankra arbetet hos medarbetarna är därför avgörande för att lyckas.

Ställ krav på:

– Att ledningen har tänkt igenom medarbetarnas reaktioner. Kommer man att möta förändringsmotstånd eller skaparglädje? Hur tänker sig ledningen att förändringen ska förankras? Hur skapar man delaktighet och hur får man förändringen att bli bestående?

– Uppföljning. Att förändra beteenden tar tid. Se till att förändringen följs upp med utbildning eller motivationshöjande åtgärder.

– Tydlighet från ledningen att alla förväntas arbeta på ett nytt sätt.

2. Indirekta projektmål

Målet med interna förändringsprojekt är att få fram ett nytt beteende hos medarbetarna. Men att beskriva ett nytt beteende är svårt. Istället nöjer man sig med att beskriva ett indirekt mål eller en aktivitet som man tror hänger ihop med det nya beteendet. Risken är att projektet blir otydligt och att alla har olika tolkningar av huvudmålet.

Exempel: Ledningen vill få en bättre hantering av kundklagomål. Därför bestämmer man sig för att införa en ny rutin för detta. Men rutinen i sig kommer inte att förbättra hanteringen av klagomål om inte medarbetarna kan och vill jobba på det nya sättet. När rutinen är utvecklad och dokumenterad har man därför bara kommit en bit på vägen.

Kräv att få veta:

– Vad förväntas jag leverera? Ska jag bara att ta fram en ny rutinbeskrivning eller ska jag också driva igenom den beteendeförändring som krävs för att höja effektiviteten? Det är viktigt att ledningen och du som projektledare är överens och har samsyn om projektets mål.

– Vilket resultat ska förändringen ge? Våga ta upp frågan om vilket nytt beteende man förväntar sig så att alla pratar om samma sak.

3. Kunderna

I interna förändringsprojekt är det lätt att tappa bort helheten och glömma kunderna, att man förändrar och förbättrar utan att det egentligen ger någon kundnytta. Interna projekt har också en tendens att svälla så att det som från början var ett litet projekt byggs på med fler och fler uppgifter så att det till slut blir ohanterligt.

Ställ krav på:

– Att ledningen har tänkt igenom så att resurserna används till att förändra det som ger mest nytta.

4. Låg prioritering

Interna förbättringsprojekt stör alltid den ordinarie verksamheten. För att komma iland med ett projekt gäller det att hitta sätt att få projektet att gå framåt utan att det stör för mycket och utan att det drar ut orimligt länge på tiden.

Ställ krav på att:

– Ledningen ger dig ett tydligt mandat att störa verksamheten.

– Alla har en gemensam syn på hur projektet ska prioriteras gentemot den löpande verksamheten.