Bör vi använda ledningsmodeller?

Många större organisationer och företag utvecklar egna ledningsmodeller i syfte att säkra måluppfyllelse och förbättra sina resultat. Dessa modeller är designade utifrån en rationell syn på hur organisationer är uppbyggda och verkställer sina strategier, mål och planer. De passar bäst för organisationer som verkar i stabila miljöer med låg grad av komplexitet. Man kan dock ifrågasätta om det finns miljöer idag som anses vara stabila? Vilken organisation kan på förhand förutsäga och kontrollera vad som ska ske på längre sikt?

Är det då lämpligt att använda ledningsmodeller, eller blir de endast skrivbordsprodukter som inte matchar organisationens behov i en alltmer föränderlig värld?

All form av verksamhetsutveckling måste ske med utgångspunkt från den egna organisationens förutsättningar och omvärld. En ledningsmodell ska hjälpa organisationen att uppnå uppsatta mål och vara ett stöd för hela verksamheten och dess delar. Det innebär att modellen måste inkludera de områden i verksamheten som påverkar måluppfyllelse. Den måste dessutom vara ett stöd för ökad måluppfyllelse över tid. Detta ställer krav på att modellen är dynamisk och hjälper organisationen att utvecklas i takt med en snabbrörlig omvärld.

Analys av 15 ledningsmodeller

I syfte att bättre förstå hur dagens ledningsmodeller är designade gjorde jag en analys av 15 slumpmässigt utvalda kommuners så kallade ”styr- och ledningsmodeller”. Jag noterade vad syftet är med modellerna, vad de innehåller och också vad deras största förbättringspotential kan utgöras av. Anledningen till att jag valde ut just kommuners ledningsmodeller är dels att kommunerna redan innan Covid-19 hade en mycket ansträngd ekonomi med krav på att effektivisera, och dels är kommunernas ledningsmodeller offentliga, vilket inte är fallet med privata verksamheters ledningsmodeller.

Målstyrning – ett reaktivt förhållningssätt

Det som förenar dessa 15 kommuners ledningsmodeller är att alla utgörs av målstyrning, genom vilken politiken styr och följer upp verksamheten. Det primära syftet med modellerna är att kommunfullmäktige styr och följer upp mål som bryts ner till nämnder/bolagsstyrelser, förvaltningar och avdelningar med enskilda indikatorer, i en traditionell vattenfallsmetodik – ett uppifrån-och-ner perspektiv. Utöver mål och indikatorer fastställer kommunfullmäktige uppdrag och riktade satsningar till en eller flera nämnder.

Själva resultatindikatorerna som är kopplade till kommunfullmäktiges inriktningsmål är centrala i styr- och ledningsmodellerna, då de är mätbara och ska kunna jämföras över tid med andra kommuner och organisationer. De utgörs av såväl ett medborgar- och brukarperspektiv som hållbarhet, ekonomi och mycket annat – antalet mål och indikatorer är påfallande många.

Styrning och ledning av kommunernas högsta ledning syftar alltså primärt till att säkerställa måluppfyllelse. Att sätta mål, bryta ner dessa i resultatindikatorer, följa upp och agera vid avvikelser är ett reaktivt förhållningssätt och skapar inte förståelse för hur verksamheten bedrivs som leder fram till dessa resultat. Att studera historiska data, ofta i ettåriga cykler, i en komplex och snabbt föränderlig omvärld, skapar inte förutsättningar och förståelse för hur rätt beslut tas som leder verksamheten framåt mot bättre resultat.

Förståelse för orsak och verkan

I denna analys hade endast 4 av 15 kommuner dynamiska styr- och ledningsmodeller. Med det menar jag att högsta ledningen (politiken) genom modellen har förutsättningar att följa upp förbättringsarbetet som bedrivs, och lärandet som detta medför, inom förvaltningarna. På så vis får politiken en förståelse för hur verksamheten bedrivs i syfte att uppnå måluppfyllelse. Här finns alltså en stor förbättringspotential för kommunernas högsta ledning att sätta inriktning på det som faktiskt påverkar måluppfyllelse och förbättrade resultat – med ett nerifrån-och-upp perspektiv.

Kommuner håller isär den politiska styrningen som anger inriktningen för vad som ska göras, från tjänstepersonerna som anger hur inriktningen ska verkställas. Men utan att högsta ledningen (politiken) har kännedom om vad som ger positiva effekter inom förvaltningarna, där det faktiska arbetet sker, är det svårt att göra prioriteringar och fatta inriktningsbeslut. Självfallet bedrivs förbättringsarbete inom kommuner även om inte styr- och ledningsmodeller integrerar detta. Men problemet som uppstår när det inte inkluderas i styr- och ledningsmodellen är att högsta ledningen inte efterfrågar hur måluppfyllelse uppnås – och vi vet ju att det som högsta ledningen efterfrågar också är det som tjänstepersonerna sätter fokus på.