Dags att korsa revirgränserna

Det blir allt viktigare för en organisation att skapa och utveckla nätverk och samverkanspartners som en tillgång i verksamhetens totala kompetens. Till exempel medför den globala konkurrensen att man ofta måste hantera större projekt och möta efterfrågan på varor och tjänster man inte klara av att erbjuda på egen hand. Det finns en allt tydligare tendens att av konkurrensskäl söka sig till olika samarbetsformer så som nätverk, virtuella organisationer och fusioner.

Samverkan

I det samanhanget betyder samverkan att deltagarna tar större ansvar för det gemensamma resultatet och att man också är uppmärksam på arbetsformerna. Syftet är att öka arbetsgruppens effektivitet genom skapande av synergieffekter och tillvaratagande av medarbetarnas olikheter och kompetenser på bästa möjliga sätt. Synergi kommer från grekiskan, synergos, och betyder samverkan. Nyckeln för synergieffekter beror på förmågan att ta tillvara varandras kompetenser det vill säga att samverka.

Mötet som avgör

Framgången i samverkansgrupper beror till stor del på förmågan att kommunicera och skapa en fungerande dialog. Det gäller att kunna mötas som människor och skapa förtroende och bygga nära relationer. Avgörandet beror ofta på hur mötet i gränssnittet mellan de olika kompetenserna och kunskapsområdena går till. Viktigt att skapa en situation där alla som deltar kan vinna på samarbetet. Gränsområdet där olika kunskapsområden möts erbjuder massor av möjligheter för dem som klarar av att låta andra stimulera det laterala tänkandet och söka nya oprövade lösningar. Innovationer och kreativa tankar behöver näring som man kan få genom att konfronteras med andra sätt att tolka och tänka. Gemensamma projekt mellan beteendevetare och tekniker är exempelvis inte speciellt vanliga och skulle säkert kunna utvecklas betydligt till gagn för båda parter.

Samordnande länk

Kvalitetsansvariga bör ha en god överblick över organisationens verksamhet och skulle därför kunna vara en samordnande länk mellan olika avdelningar inom organisationen men även med partners utanför den egna organisationen. Arbetssättet skulle kunna tillämpas vid exempelvis kundcentrerad planering eller andra aktiviteter som syftar till ökad kundtillfredsställelse. Poängen är att tillföra processerna mer näring för att öka utfallet.

Det är inte enbart spännande och inspirerande att möta alternativa synsätt. De kan även upplevas som hot. Man kan uppleva andra som inte delar ens åsikter som indirekt utmanande och ifrågasättande. Gör man det är man inte mottaglig för nya intryck utan enbart av att försvara sin ståndpunkt. Dessutom förväntas man klara av att kunna orientera sig socialt i kanske helt nya okända verksamhetsområden och kulturella miljöer. Otrygga människor med historia av tråkiga erfarenheter har ofta sämre förmåga att skapa djupare relationer än andra med fler uppbyggande erfarenheter och positiv självbild. Trygga ledare har ofta både integritet och mänsklig mognad. De har förutsättningar att skapa trygga och kreativa organisationer. Otrygga organisationer saknar, i likhet med enskilda individer, viktigaförutsättningar att vara kreativa.

Trygga nyckelpersoner

De flesta goda exempel på stabila och väl fungerande gemensamma aktiviteter har ofta sin grund i personliga relationer mellan trygga och stabila ledare/nyckelpersoner. Nyckelpersoner i en organisation är naturligtvis dess ledare. Om dessa inte tydligt ställer sig bakom kontroversiella åtgärder finns det tyvärr mycket små eller inga möjligheter att lyckas. Om inte ledningen är med är ingen annan heller det. Exemplets makt är mycket stor.

Om man rekryterar ledare som är alltför mycket beroende av bekräftelse från sin egen grupp, är sannolikheten stor att denne avstår från att bryta mönster för att inte verka illojal genom att söka samarbete utanför den egna gruppen/flocken. Men hur stor är sannolikheten att man rekryterar en ledare som inte enbart svär trohetsed mot den egna gruppen utan även mot andra som denne finner meningsfullt för den organisation de är satta att leda? Det är naturligtvis inte så sannolikt. Känslomässigt är det däremot fullt möjligt, och de känslomässiga argumenten väger ofta mycket tyngre än vi är medvetna om eller vill erkänna.

Flockdjursbeteende

Människor är flockdjur ur zoologisk synpunkt och lever bland annat i samhällen. Olika flockar har sina egna koder, ritualer och spel som går ut på att bekräfta varandra och därigenom stärka flockens inre trygghet. Risken att stötas ut från gemenskapen avhåller många från att stöta sig med framförallt flockledaren men även med andra förgrundsgestalter i flocken. På samma sätt beter sig en vargflock som återsamlas efter dagens jakt. Flockledaren har hög svanshållning och markerar sin rang. Allt eftersom flockmedlemmarna kommer tillbaka bekräftar de inkommande vargarna ledarens status och därmed sin egen underlägsna roll. Hierarkin är tydlig och klar där samtliga har sin plats i hackordningen som bekräftas oftast utan att någon kommer till skada. Skador uppstår egentligen bara om någon utmanar ledarvargen eller vid revirstrider med andra vargflockar.

Det är inte speciellt mycket som skiljer människoflockar från vargflockar och det är också förenat med risker att utmana ledarskap och kravet att vara lojal mot den egna gruppen/flocken är också stort. Parallellen är naturligtvis en generalisering och kan inte anses gälla alla grupper men beteendet är vanligare än man tror. Det är lätt att glömma bort att människan är en gammal skapelse med beteenden från en svunnen tid i en förändrad värld. Flockbeteende har länge varit en överlevnadsfråga för människan och om man betraktar människan som flockdjur finner man ofta svar på många annars svårtolkade beteenden.

Förmodligen är andelen ledare med tillräckligt kurage för få eller också är bandet till den egna gruppen alltför starkt. Om riskerna för stora, priset för högt eller de personliga vinsterna för dåliga i förhållande till den egna gruppens bekräftelse, väljer man kanske hellre att avstå. Det lönar sig kanske bättre att följa konventionerna än att störa ordningen? Är det rimligt att förvänta sig att en risktagare välkomnas tillbaka i gemenskapen om det goda resultatet uteblir? Ännu värre är det om högsta ledningen inte har ställt sig bakom vägvalet och därför inte självklart backar upp en underställd ledare som misslyckats med sitt ”riskföretag”. Oftast är dessutom incitamenten inriktade på lyckade kortsiktiga resultat inte försök som kan ge avkastning på längre sikt.

Ersätt enfalden med mångfalden

Om man nu till äventyrs ändå väljer att samarbeta över traditionella kompetensgränser är formerna för samverkan mycket viktigt. Ofta har man undervärderat betydelsen av respektive företags eller organisations underliggande normer, koder, värderingar, tabun o.s.v. det som vi kallar företagskultur. Organisationens formella verksamhet består i mål, struktur och teknologi och är kopplade till logiska beslut. Företagskulturen är däremot en spegling av organisationens informella system känslomässigt grundade. Andelen beslut fattade på känslomässig grund är faktiskt mycket större än vad man kan tro. Det är många fusioner och samarbetsprojekt som gått i stöpet på grund av att man negligerat rådande företagskultur. Det är inte lätt att ersätta enfalden med mångfalden men å andra sidan kommer den som vågar ta steget troligtvis att bli rikligt belönad.