Dagligen kan vi läsa i media om problem med stress och dålig arbetsmiljö. Samtidigt har vi också en utveckling kring nya arbetssätt och organisationsformer. Ord som Självstyrning, Självorganisation, Tillitsbaserad styrning, Syftesdriven organisation, Teal, Lean, Digital, Hybrid etc fladdrar runt, oftast utan definition.
Gemensamt för dem alla är dels att allt mer ansvar läggs på den enskilda individen (arbetstagaren eller uppdragstagaren) men också att det skapar möjlighet till ett mer flexibelt och stimulerande arbetsliv.
Från tidigare erfarenheter vet vi dock att när och om ansvaret blir otydligare (som vid syftesdriven organisation) ökar stressen hos vissa personer, medan andra finner arbetsuppgiften och arbetsmiljön mer stimulerande.
Det ökar också kraven på att ha så kallat ”självgående” medarbetare. Frågan är bara vad gör vi med dem som inte är det? Likaså ställer det krav på ett mer aktivt och individanpassat chefs- och ledarskap.
Detta har resulterat i att vi fått en industri av självutnämnda specialister (= konsulter/ rådgivare/ akademiker/ inspiratörer) som med olika standardlösningar inom ledarskap, anser att de kan lösa alla problem åt oss.
Haken är dock att problemet inte går att lösa med standardlösningar! Många av dessa idéer har tillämpats i åratal i verksamheter där de passar (forskningsinstitut, konsultföretag, advokatbyråer etc), men i en mer allmän tillämpning är risken att de används inom verksamheter som de helt enkelt inte är avsedda för.
Det medför en risk att allt fler medarbetare drabbas av stressproblem, eller i värsta fall blir utbrända. Ett exempel på detta kan vara Lean, som utvecklades för kvalitetsarbete inom bilindustrin, men som i en variant kom att tillämpas inom svenska kommuner. Likaså processeffektivisering som under namnet: ”Värdebaserad vård” tillämpats inom vården.
I en rapport från fackförbundet Akavia 2021 konstateras att det är kulturen på den enskilda arbetsplatsen som är det viktigaste medlet för att undvika stress. Många, exempelvis Microsoft, betonar svårigheten och faran av att utveckla en organisationskultur som enbart består av ett digitalt arbetssätt.
Dessutom är det så att omvärldsbeskrivningen ovan gäller bara för en del av samhället (cirka 40 procent). Större delen av våra verksamheter (tillverkningsindustri, vård, omsorg etc) kräver fortfarande fysisk närvaro av medarbetarna för att kunna fungera. Om vi då i debatten fokuserar allt för mycket på kunskapsintensiva verksamheters och/eller tjänstesektorns organisation och arbetssätt, är risken att vi skapar klyftor i samhället eller ett A- och B-lag på arbetsmarknaden.
Till detta kommer också att lagstiftningen (som inom arbetsmiljö och beskattning) fortfarande är utformad för att arbetet ska utföras på arbetsplatsen.
Inom ledarskapsteorin har man länge talat om situationsanpassat ledarskap. Kanske är det dags att införa också situationsanapassad (eller verksamhetsanpassad) organisation och arbetssätt?
Våra förslag till förbättringar:
- Inse och acceptera att samma organisation och arbetssätt inte passar alla verksamheter, inte ens inom offentlig sektor.
- Inse och acceptera att människor är olika; det som är stimulerande för en kan upplevas stressande för en annan.
- Inse och acceptera att vi behöver ta vara på det bästa från både fysiska och digitala sätt att arbeta, skapa och trivas i våra yrkesroller.
Detta innebär att vi måste fortsätta vår resa bort från de kollektiva gemensamma lösningarna på arbetsmarknaden där en storlek och metod ska fungera för alla.
Vi behöver i stället inse och acceptera att arbetsmarknaden består av enskilda individer och verksamheter som alla är olika. Vi behöver kunna stå starka tillsammans där det fungerar – kring pandemier och omvärlds- och miljökriser – men också tillåta att rätt lösning tillämpas på varje situation och individ. Det tror vi alla, kunskapsföretag såväl som vårdmedarbetare, mår bäst av.

Anders Kron & Mikael Wallgren, Convendor AB