Därför misslyckades polisens omorganisation

Förändringsarbete Polisen omorganisation 2015 missade kulturen och satsade bara på strukturen. Det visar forskning från Södertörns Högskola som pekar på en rad misstag som arkitekterna bakom polisens nya organisation gjorde. Den konstaterar också att dåvarande rikspolischefen Dan Eliasson fick oförtjänt mycket kritik.

Därför misslyckades polisens omorganisation
Polisen missade kulturen och satsade bara på strukturen. Bild Stock Adobe.

För sex år sedan genomfördes den största omorganisationen i svensk förvaltning då polisens 21 regioner skulle bli en, centralstyrd myndighet. Förändringen fick massiv kritik både internt och externt. Nu konstaterar Anders Ivarsson Westerberg, professor i offentlig förvaltning och verksam vid Förvaltningsakademin vid Södertörns högskola, att projektet varken tog hänsyn till tidigare kunskap om förändringsarbete i stora organisationer eller till människorna i den.

Någonting är fel

Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.

Anders Ivarsson Westerberg har nyligen kommit ut med en bok, Reform i uniform, Studentlitteratur, där han följt polisens omorganisation sedan flera år tillbaka.

– Jag menar att man använde alldeles för enkla och instrumentella modeller. Genomförandekommittén ritade upp en organisationsmodell med förbisåg alla andra parametrar som är viktiga. Framförallt tog man inte hänsyn till de mer mjuka delarna som ledarskap, sociala strukturer och människors beteenden, säger Anders Ivarsson Westerberg.

Omslaget till boken Reform i uniform.

Ritade teoretisk modell

Han har gått igenom stora delar av de förarbeten, utredningar och annan dokumentation som togs fram inför reformen och intervjuat anställda inom polismyndigheten och suttit som observatör i en reformstödgrupp.

Arkitekterna bakom polisens nya organisation var en offentlig utredning med Thomas Rolén i spetsen. På uppdrag av regeringen skissade de upp en ny, enhetlig och nationellt styrd svensk polis, en teoretisk modell som fungerande på papperet med vad de inte förstod var styrkan i kulturen.

De slet upp hela gräsmattan med rötterna

Eftersom utredningen heller inte tog hänsyn till försiktighetsprincipen kastade man bildligt talat upp alla bollar i luften samtidigt. Eller som en av de intervjuade i boken säger: De slet upp hela gräsmattan med rötterna.

Grupper splittrades

Det innebar att den sociala strukturen, som hänger ihop med organisationskulturen, bröts upp. Fungerande arbetsgrupper med människor som hade bra relationer splittrades. Istället sattes nya grupper ihop utifrån en ny modell utan hänsyn till bakgrund eller kompetens.

Anders Ivarsson Westerberg, Södertörns Högskola.
Anders Ivarsson Westerberg.

– De som gjorde detta använde nuvarande sysselsättning som grund. Dessutom plockades människor in i nya arbetsgrupper väldigt mekaniskt. De arbetade efter en personalredovisningslista och placerade ut folk i arbetsgrupper i bokstavsordning. De fick ganska absurda konsekvenser som till exempel att alla som hette Andersson hamnade i samma arbetsgrupp, säger Anders Ivarsson Westerberg.

När arbetsgrupperna som i ett slag var nya från den första januari 2015 gav det upphov till frustration, oro och motstånd.

– Den här konsekvensen av en förändring är väl belagt i forskning om organisationskultur men den kunskapen togs inte alls tillvara.

Enorm rekryteringskarusell

Det tog även väldig lång tid innan de nya chefsrollerna var bemannade.

– HR avdelningen som skulle ta hand om hand om denna enorma rekryteringskarusell var själva mitt inne i en omorganisation. Det tog upp till två år innan chefstjänsterna tillsattes. De som var tillfälliga chefer under tiden vågade inte fatta beslut. Bland annat för rädslan att få sina underordnande som chef.

Thomas Rolén ledde genomförandekommitténs arbete mellan 2012 och 2014. Men när väl tillsättningen skulle ske av den nya rikspolischefen fick han inte uppdraget enligt gängse norm, vilket förvånande honom konstaterar Anders Ivarsson Westerberg.

Som jag tolkade det blev han en syndabock för allt som var fel.

Istället fick Dan Eliasson uppdraget. Han var då generaldirektör för Försäkringskassan och innan dess hade han samma roll på Migrationsverket. Tidigare var han socialdemokratiskt statsråd på Regeringskansliet.

Blev syndabock

Anders Ivarsson Westerberg anser att Dan Eliasson fick oförtjänts mycket kritik. Både intern och av oppositionspartierna.

– Som jag tolkade det blev han en syndabock för allt som var fel men det var inte primärt kopplat till vad han gjort. Han fick kritik för att han var högsta företrädare. Frågan är vad han kunde ha gjort annorlunda.

Eliasson var inte heller polis vilket fick en symbolisk dimension. Han sågs inte som en av dem i kåren utan mer som en främmande fågel.

– Många såg det som en politisk tillsättning. Men när Anders Thornberg efterträdde var allt frid och fröjd trots att ingenting egentligen hade förändrats i grunden.

För- och nackdelar med stark kultur

Polisen är känd för sin starka kultur. Det är något som kan vara båda bra och dåligt anser Anders Ivarsson Westerberg. Det kan vara negativt att polisen uppfattas ha en stark macho-anda där man håller varandra om ryggen.

– Samtidigt kan det vara en styrka i den här typen av organisationer där man hanterar svåra situationer. Det är både nödvändigt och typiskt att ha den här lita-på-varandra-kulturen i blåljusorganisationer.

Det kan vara svårt att ändra en sådan kultur i en omorganisation, om man nu har den ambitionen. Men det kan också vara bra att man inte med ett pennstreck plötsligt kan ändra allt.

– I polisen finns det starka normer och rutiner om hur verksamheten som ska bedrivas som inte har ändrats på 100 år. Det kan vara positivt. Särskilt när det gäller själva kärnan av uppdraget. Å andra sidan kan man säga att organisationsförändringen var rätt med ambitionen att öka effektiviteten och samordningen samt komma närmare medborgarna. Med detta åstadkoms inte bara genom att ändra strukturen.

Borde lärt av andra

Så vad skulle man då ha gjort istället? En framkomlig väg hade varit att dela upp omorganisationen i olika faser istället för att göra allt på en gång. En annan hade varit att iaktta försiktighetsprincipen.

– De hade även kunnat lära sig av andra. Polismyndigheten i Danmark gjorde en liknande omorganisation som man hade kunnat studera. Och trots att det har forskats på detta område i 100 år togs det inte in någon akademisk sakkunskap. Det normala är även att koppla någon typ av referensgrupp till projektet men inte heller det gjorde man.

Så vem bär då ansvaret för att det blev som det blev?

– Ja, tyvärr var det många kockar i soppan. Men ansvaret för planering och att man valde denna modell ligger på genomförandekommittén. Tyvärr förlitade de sig på alltför enkla organisationsmodeller.

Trots den ibland smärtsamma omorganisationen som polisen fortfarande känner sviter av så har det blivit resultat.

– Det har trots allt blivit en enhetlig organisation med möjlighet att fördela resurser och kompetens centralt. Men det är svårt att entydigt säga vad effekterna av förändringen egentligen är, säger Anders Ivarsson Westerberg.

Tre nyckelfaktorer till en lyckad förändring

  1. Ta lärdom av befintlig kunskap. Både akademisk kunskap men även lärdomar från andra liknande projekt.
  2. Gör inte allt på en gång. Tillämpa försiktighetsprincipen och testa genom att exempelvis ha en försöksverksamhet.
  3. Ta med de mänskliga dimensionerna. Det är viktigt att ta hänsyn till de sociala och mänskliga aspekterna.

Kunskapsmaterial

Bloggar

Böcker

Karriär

Ledare

Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.