De struntade i onödig byråkrati – då blomstrade verksamheterna

Åtminstone fanns där inget som utgjorde värde för verksamheten. Nu fylls korridoren av visualiseringstavlor som dignar av olika utmaningar och förbättringsförslag. Anslagen har en tydlig gamification-prägel. Fem lösta problem och enheten får ett firande, en afterwork eller en annan rolig grej som man gör tillsammans.

– För oss är firandet ett förbättringsverktyg i sig, det är inte bara en trivselgrej som ska ligga utanför den övriga verksamheten, säger Mikael Strömberg.

Förbättringsarbetet har inte bara piffat upp väggarna och lett till festliga kompisaktiviteter. Det har också ersatt gamla myndighetstraditioner om att göra vissa saker på ett visst sätt bara för att ”så har vi alltid gjort”. Tidigare fanns en ambition om att arbeta med kvalitet, men det saknades ett helhetstänk. Mikael Strömberg tog med sig Bo Bergmans hörnstensmodell och Toyotas hus till kommunens enheter, och ett engagemang som smittade av sig.

Visualisering rev trösklar

Joanna Miklos Svan är miljö- och byggchef på Ulricehamn kommun. Hon var också ny i sin chefsroll när hon mötte den nytillsatta kvalitetsledaren. För henne fanns det inga konstigheter i att kasta sig hals över huvud in i det för kommunen helt nya arbetssättet.

– Det kändes självklart för mig och för flera av miljöinspektörerna. Miljömänniskor är ganska drivna i sin natur, och Mikael var väldigt engagerad eftersom han deltog i alla möten och bröt in och sa ”det där du sa nu, det var ett förbättringsförslag!”, säger hon.

När idén om ständiga förbättringar väl hade sparkats i gång började det snart ske organiskt. Tröskeln för att komma med nya förbättringsförslag sänktes mer och mer i takt med att de anställda såg positiva effekter. Nu är arbetslagen mer eller mindre självgående.

– Vi pratar inte om mandatens gränser längre. Vi hade tydliga gränsdragningar i början, men nu behövs inte det. De beslut som rör den egna funktionen och dess arbetssätt får de medarbetare bestämma helt på egen hand. Förut var arbetskulturen här sisådär ärligt talat, men de senaste tre åren har jag inte behövt gå in och hantera en enda konflikt – tack vare att finns ett så pass tydlig transparens här nu, säger Joanna Miklos Svan.

Platta verksamheter skapar driv

Mikael Strömberg nickar instämmande och minns tillbaka till ett möte där man diskuterade just chefernas makt.

– Vi diskuterade hur stort inflytande chefen skulle ha över gruppernas arbetsprocesser, och jag föreslog att vi skulle invänta Joanna innan vi gick vidare i samtalet, men då sa en anställd: kan vi inte bara sätta igång? Och jag tänkte, ja varför ska man inte kunna göra det? Blir det ett felaktigt beslut är det bara att rätta till det i efterhand. För mig är det jätteviktigt att medarbetaren ska känna ägandeskap över sitt arbete, säger han.

Syftet med att platta ut verksamheterna är inte bara att skapa en mer trivsam arbetsplats. Det handlar lika mycket om att skapa förutsättningar för en kvalitetskultur, förklarar de.

– Jag ska erkänna att jag inte är bekväm med ordet chef. Det har en negativ klang. Så länge jag sätter löner kommer det alltid finnas en hierarkisk struktur, men jag vill att alla ska känna att de har inflytande, säger Joanna Miklos Svan.

Alla anställda ska känna att de har mandat att förändra, att makten är i deras händer. Inte bara att de får driva sina egna processer på respektive enhet – utan också att det förväntas av dem. Att slippa bli detaljstyrd och därmed tappa all kreativitet innebär också att du behöver driva igenom dina egna åtgärdsförslag. Det funkar inte bara att lämna över en önskelista till den närmaste chefen, förklarar Joanna Miklos Svan.

De nyfikna tar täten

Frihet under ansvar är inte för alla, men Mikael Strömberg och Joanna Miklos Svan valde att inte hänga upp sig på förändringsovilja, utan tog istället fasta på de som ville vara med på förbättringsresan. Varje enhet har en kvalitetsansvarig som utgör en större kvalitetsgrupp. I den gruppen finns bara engagerade personer. De senaste fyra åren har nejsägarna har antingen slutat eller blivit omvända, och 150 förbättringsförslag per år har lämnats in från bara miljöenheten – där det arbetar 15 personer.

Sara Bjerenius var miljöinspektör när förbättringsresan började. Nu är hon kommunens plan- och exploateringschef.

– Även när man arbetar med myndighetsutövning – som kanske är det torraste arbetet i kommunen – så ska man kunna känna arbetsglädje och stolthet. Att medarbetarna får äga arbetet hela vägen igenom, men att man såklart får uppsöka sin chef om man behöver hjälp med något – det har varit framgången här, säger hon.

Det är alltså kultur – inte struktur – som har banat väg för förbättringsarbetet i Ulricehamn. Därför har kvalitetsnördarna på Ulricehamn valt att inte se på dokumentation som något annat än på sin höjd ett hjälpmedel. De anser inte att dokumentationen har ett egenvärde. Deras processkartläggningar är utformade utifrån hur de vill att processerna ska vara. Det blir alltså en flytande kartläggning, men mätetalen som plockas ut analyseras tre gånger per år inom respektive enhet.

Praktik istället för teori

När de personerna som utgör kommunens kvalitetsgrupp går på kvalitetskurser får de höra talas om tillitsbaserad styrning, lean och andra etablerade begrepp.

– När vi sitter där och lyssnar inser vi att vi redan arbetar så, men vi kallar inte det vi gör för en massa olika grejer. Vi bara gör. När jag kom till den här kommunen hade 30 personer gått en lean-utbildning men hade ingen aning om hur de skulle tillämpa det. Om man inte förstår filosofin bakom det känns det som resursslöseri. I själva verket är kvalitetsarbetet mer än någonting annat ett förhållningssätt – eller inställningsfråga, säger Mikael Strömberg, innan vi återigen rör oss ut i kommunhusets numera levande korridorer.

Fyra motivationstips från Mikael, Joanna och Sara

• Börja bara. Prata inte så mycket – gör. Skapa förutsättningar för att sjösätta förbättringsförslag, och rejält med tid för utvärdering – annars känns det som resursslöseri och motivationen dör ganska fort. Kvalitetsarbetet ska inte vara ett pålägg, det ska alltid vara integrerat i den övriga verksamheten.
• Förbättringslistan – där medarbetare får sätta upp ett visst antal förbättringsförslag och åtgärder varje månad – är en konkret aktivitet som leder till snabba effekter och därmed ytterligare engagemang.
• Gör förbättringsarbetet kul. Om det finns två vägar till en lösning – välj alltid, utan undantag, den som är mest stimulerande. Det finns ett förlegat synsätt inom statliga myndigheter, kommuner och regioner, att seriöst arbete i invånarnas tjänst måste vara tråkigt. Det är en myt som bör begravas.
• Slopa onödig dokumentation och listor som ingen ändå läser. Det räcker med excelfiler där man fyller i verksamheternas mätetal, samt förbättringslistor för att säkerställa att man rör sig framåt – i övrigt ska arbetstiden läggas på operativt arbete.