Debatt: Chefer, lär er leda förändring!

Tänk dig ett sjukhus där mer än hälften av alla operationer misslyckas eller en flygplats där sju av tio flygplan kraschar. Jag tror inte att du skulle vilja vara i närheten av den typen av tjänstekvalitet. Men när det gäller förändringsarbete i organisationer tycks det vara precis så. Managementlitteraturen är nämligen full av historier om förändringsinitiativ som misslyckas. Det finns även många vetenskapliga studier som vittnar om samma sak; chefer har svårt att leda förändring trots att organisationers förändringsförmåga lyfts fram som den viktigaste konkurrensfaktorn.

Statistik visar till exempel att 75 procent av alla amerikanska TQM-initiativ under det senaste decenniet misslyckats. Studier av TQM i europeiska länder visar liknande siffror. En studie av större europeiska, asiatiska och nordamerikanska företag av Bain & Co fann att 9 av 10 kulturförändringar går fel. Förändringsprojekt som omfattar ny teknik visar en liknande felprocent. 80-90 procent av alla organisationer sägs också ha problem med att genomföra sina strategier. 70 procent av alla Balanced Scorecard-implementeringar sägs misslyckas. Införande av Lean verkar följa den allmänna trenden, studier tyder på att cirka 80 procent missar målen. Det finns förvisso mycket att säga om alla dessa studier, men resultaten är ändå svåra att förbise.

Något verkar gå fruktansvärt fel när förändringsteorier ska omsättas i praktik decennium efter decennium. Vad är det som gör att vi – forskare såväl som chefer och konsulter – ändå tycks acceptera detta tillstånd? Människor far illa medan miljontals kronor och timmar förspills i företag och organisationer runt om i världen, år ut och år in. Så här kan vi inte fortsätta. Är inte misslyckade förändringsinitiativ värda att ta på större allvar?

Jag har arbetat som chef i 10 år och som managementkonsult ungefär lika länge. Enligt devisen ”när f-n blir gammal så blir han religiös” har jag nu skrivit en avhandling om mina 20 år som praktiker, där jag via ett antal fallstudier försöker förstå hur chefer leder förändring och vad som händer när teorier och modeller ska omsättas i praktisk handling. Jag konstaterar när jag summerat mina fynd att det finns ett stort gap mellan teori och praktik inom detta område. Chefer använder inte relevanta metoder och verktyg trots att de vet hur man ska göra i teorin. Det tycks vara så att de flesta organisationer helt enkelt saknar medvetna angreppssätt när det gäller förändringsledning, en ad hoc-mentalitet råder. Och konsultbranschen är inte mycket bättre. Hemlagade lösningar och lättköpta snabbfixar erbjuds som medicin mot komplexa förändringsproblem. Inte konstigt att det ofta går snett. Men det finns också tydliga framgångsmönster hos dem som lyckas:

– Förändringsbehovet, själva varför-frågan, måste vara genomarbetad och förstådd. Till att börja med i högsta ledningen, vilket ofta inte är fallet. Organisationer som lägger tid på systematisk dialog kring detta i tidiga skeden ökar möjligheten att lyckas.

– Organisationer som satsar på att utveckla förändringsledarskapet har bättre förutsättningar att lyckas. Ledarskapet, särskilt bland högre chefer, måste rustas för att leda förändring, framförallt när det gäller mänskliga, mjuka perspektiv som till exempel hur mening och motivation skapas.

– Tydliga mål och planer minskar risken för luddig kommunikation och otydliga budskap samt möjliggör meningsfull uppföljning på olika nivåer.

– De sociala systemen får aldrig underskattas. Chefer som förstår både de hårda och de mjuka systemen har bättre förmåga att hantera komplexa förändringssituationer.

Så vad gör kirurger och piloter som behöver lära nytt? De sätter sig på skolbänken. Det är nu dags att chefer – särskilt höga chefer – börjar se förändringsledarskap som ett kompetensområde där det finns brister. Ta dessa frågor på allvar! Chefer, lär er leda förändring!

Jacob Hallencreutz, styrelseordförande Implement, teknologie doktor