En av tio lyckas

En romersk fältherre sade en gång; ”omorganiseringar är ett sätt att skapa illusioner av framsteg, samtidigt som det skapar ineffektivitet och demoralisering”. Enligt Udo Zander stämmer det även idag. Han forskar på förändringsarbete och har under årens lopp dissekerat många större företag för att ta reda på varför eller varför inte deras förändringsarbete lyckats.

Många myter

Att göra en stor verksamhetsförändring är inte lätt och det finns också många myter om vad som fungerar. De flesta stora projekt som är inriktade på grundläggande värderings- och kulturförändringar fungerar inte alls och är enligt Udo Zander endast ett slöseri med tid. Täta verksamhetsförändringar och chefsbyten gör istället att man bryter ned företaget. Det är som med träning, menar Udo Zander. Efter första dagen i alperna har man träningsverk, efter andra dagen är det ännu värre och skadar man sig är det under de tredje dagen i skidbacken, för då är kroppen utmattad.

De anställda glöms

Enligt Udo Zander kan en typisk omorganisering börja med att 15 toppchefer åker iväg på internat för att besluta om företagets nya visioner, strategier och värderingar. Utifrån de nya målen skapar de sedan ett företagsomfattande program och en ny formell organisation. De rekryterar förändringsagenter och skriver kvartalsrapporter som dokumenterar framstegen.

– Detta är dyrt, tar tid och fungerar nästan aldrig, konstaterar Udo Zander.

I en sådan karakteristisk förändringsmodell finns flera standardproblem.

Att skapa en ny formell struktur leder inte till ett förändrat beteende hos de anställda. Om cheferna bestämt sig för att de anställdas värderingar måste ändras utan att involvera de anställda, är sannolikheten inte särskilt stor att medarbetarna ändrar på sina arbetsmönster. Top down-styrning som inte fokuserar på förändrade uppgifter, roller och relationer fungerar inte.

Börja i periferin

Istället för att ledningen bestämmer ska man istället låta ledarna i periferin starta förändringsarbetet, då förbättras oddsen avsevärt för att förändringsarbete blir lyckat, menar Udo Zander. Det är ledarna i periferin som sitter med problemen och därför är det också de som ska driva på och designa förändringarna.

– När ledaren går med fanan längst fram i ledet hamnar många medarbetare på efterkälken och ett motstånd byggs upp. Som ledare behöver man inte jämt gå i fronten, ibland är det bättre att gå nära täten, men med den stora massan av ” vänta och se” advokater, säger Udo Zander.

Många sätt att leda

Vilken kultur vi lever i har stor betydelse för hur vi förhåller oss till ledarskap. I väst ska ledaren alltid agera, medan ickehandling anses som minst lika bra i öst, förutsatt att utvecklingen går åt rätt håll. Ledare i väst skulle må bra av att luta sig tillbaka och låta saker hända, tror Udo Zander.

– Det finns flera sätt att leda en organisation och det finns inget universalmedel. Men när chefen börjar tala om det där stora projektet som ska förändra hela firman, börja bråka, det fungerar så gott som aldrig och definitivt inte på några få år! säger Udo Zander.