En skön förening – frisk personal skapar lönsamhet

Ohälsan vållar idag stora problem och höga kostnader för individer, organisationer och samhället. Den direkta kostnaden för ohälsa i Sverige under 2002 var ca 300 miljarder kronor, det vill säga ungefär 1/8 av Sveriges BNP.

Det finns många olika skäl till de höga sjukskrivningstalen, men arbetsmiljörelaterade orsaker är en viktiga. Sambandet mellan otillfredsställande arbetsmiljö och hög sjukfrånvaro är väl dokumenterat. Samtidigt är sambandet mellan delaktighet och arbetstillfredsställelse känt sedan länge. En viktig aspekt här är ledarskap som stimulerar delaktighet och medarbetarskap. Många gånger försvåras dock insatserna av komplexa kommunikationsvägar och konflikter mellan medarbetarnas intressen och kraven på effektivitet och produktivitet.

Men det finns organisationer som lyckats vända trenden och skapa delaktighet och engagemang bland medarbetarna. Detta har lett till ökad arbetstillfredsställelse, förbättrad organisationsutveckling och minskad sjukfrånvaro. Inom projektområdet ”Ledarskap för hållbar hälsa” har Avdelningen för kvalitets- & miljöledning vid Luleå tekniska universitet studerat ett antal framgångsrika organisationer.

FöreningsSparbanken har lyckats

FöreningsSparbanken är ett exempel på en organisation som lyckats. De har de senaste åren fått motta en rad olika utmärkelser som kvitto på sitt arbetsmiljöarbete. Man har korats till “Årets bästa arbetsplats”, “Årets kompetensföretag” och tre år i rad till mottagare av utmärkelsen “Årets affärsbank”. Mätningar visar samtidigt på allt nöjdare kunder och friskare medarbetare. Samtidigt som de systematiskt satsat på att förbättra arbetsmiljön presterade banken sitt bästa ekonomiska resultat någonsin under 2004. Frågan är hur de har gjort för att lyckas?

Nöjda medarbetare ger nöjda kunder

Intervjuer med medarbetare på bankens kontor och chefer på tre olika organisatoriska nivåer, företagsledning, mellanchefer på region- och lokalbanksnivå samt operativa chefer inom kontorsrörelsen, visar att receptet för framgången varit tydligt ledarskap, kommunikation i dialog, delaktighet, mätning och uppföljning. Enligt cheferna är dessutom medarbetarnas tillfredsställelse avgörande för hur väl kundernas behov kan uppfyllas:

– Nöjda medarbetare ger nöjda kunder, förklarar Ulf Emanuelsson, chef på Föreningssparbankens kontor i Haparanda.

Medarbetarna säger att ett ledarskap med tydliga krav och förväntningar, som värnar om medarbetarna och deras delaktighet i utformningen av sitt arbete, sin arbetsmiljö och sin yrkesutveckling, bidrar till att FöreningsSparbanken är en av Sveriges bästa arbetsplatser.

I intervjuer förklarar medarbetarna vid bankkontoren i Haparanda och Hornstull att de kan påverka sin egen verksamhetsplan och att de har en engagerad och omtänksam chef som vågar bry sig.

– Och vi går hela tiden utbildningar och lär av varandra, eftersom kundernas krav och arbetet i sig förändras, säger de.

Hur gick det till?

Under flera år följde Föreningssparnaken sjukfrånvaron i en arbetsmiljökommitté. Varje gång kommittén hade möte att sjukfrånvaron lite högre än förra gången.

– Till slut funderade vi om vi kunde göra något åt det här, berättar Gunnel Blomberg, projektledare för projektet Offensiv för hälsa. Kan vi vara lite offensiv eller är det här bara någonting som sker? Jag fick då uppdraget från ledningen att se vad man skulle kunna göra.

Det resulterade i projektet Offensiv för hälsa initierades på hösten 2002.

– Dessbättre fick vi också ett otroligt positivt gehör för projektet från ledningen. Det får man ju inte alltid, när det krävs pengar och resurser, säger Gunnel Blomberg.

Studien av FöreningsSparbanken visar att såväl ekonomiska som hälsomässiga aspekter har legat bakom bankledningens strategier för att förbättra medarbetarnas hälsa. De ekonomiska konsekvenserna av sjukfrånvaro har beräknats och effekterna utvärderats på organisationsövergripande nivå. Detta har i sin tur använts som ett medel för projektet att, med medarbetarnas hälsa i fokus, skapa intresse och medvetenhet hos företagsledningen.

Projektet Offensiv för hälsa inleddes med en analys av sjukfrånvaron i banken och vilka kostnader som var relaterade till denna. Beräkningarna visade då bland annat att kostnaderna för sjukfrånvaron uppgick till ungefär 370 miljoner kronor per år. Samtidigt utvecklades mätetal för att möjliggöra mätning, uppföljning och jämförelse av hälsorelaterade faktorer. Måttet långtidsfrisk som banken nu mäter och följer upp är ett exempel på detta.

Inom projektet har banken dessutom haft fokus på rehabilitering av långtidssjukskrivna medarbetare och att utbilda chefer i stresshantering. Detta visar en avsikt att även ta itu med psykosociala hälsofaktorer och inte bara fysiska. Inom FöreningsSparbanken var det dessutom tydligt att cheferna inte skrämdes av att bry sig om medarbetarna eller ta itu med problem då en medarbetare inte mådde bra. Resultaten har inte heller låtit vänta på sig.

– När det gäller enbart den isolerade insatsen rehabilitering har vi beräknat besparingen till 29 miljoner kronor, förklarar Gunnel Blomberg.

Hur jobbar man idag?

Nyckeltal för hälsa har nu integrerats i bankens balanserade styrkort och därmed kopplats till index för kundnöjdhet, medarbetartillfredsställelse och ekonomiska resultat. På detta sätt har hälsa blivit ett fokusområde som bankens chefer på alla nivåer kontinuerligt ska presentera resultat inom. Samtidigt har hälso- och arbetsmiljöarbetet samt ekonomiska mått på hälsa integrerats i verksamheten.

– Nu har vi skapat en infrastruktur där vi mäter och synliggör på enhetsnivå vad vi har för sjuktal, långtidsfriskhet och välbefinnandeindex. Vi får därmed en spegelbild i det som heter riskindex, där vi aktivt hanterar hälsorisker genom att ta fram vilka 15 bankenheter som har högst risk, förklarar Gunnel Blomberg. Där måste vi göra någonting och därför ställs krav på exempelvis åtgärdsplan och aktiviteter inom enheten om man ligger över en viss nivå. Så arbetar vi gemensamt med personalchef, arbetsmiljökommittén och den lokala chefen för att lösa problemen.

FöreningsSparbankens hälsosatsning speglar ett strukturerat arbete som genomsyrar hela organisationen från företagsledningen till medarbetarna på kontoren. Göran Theodorsson, personaldirektör, berättar att företagsledningen generellt sett jobbar mycket genom cheferna och att ansvaret för resultaten ligger hos cheferna.

Företagsledningen sätter i dag tydliga mål och beslutar, med ett affärsperspektiv på hälsa, om strategier utifrån bankens gemensamma värderingar om att vara en bank för alla med långsiktig hållbar utveckling, samarbete med samhället, delaktig och en välmående personal. Konsekventa budskap kommuniceras sedan ut och ansvar och befogenheter delegeras till mellanchefer. För att mäta, utvärdera och utveckla verksamheten används en styrmodell med mått på humankapital, kundnöjdhet och ekonomiska resultat.

Företagsledningen avsätter resurser och skapar, bland annat med stöd av arbetsmiljökommittén samt den koncernansvarige för hälsa och arbetsmiljö, arbetssätt och verktyg för att underlätta för mellanchefer och operativa chefer att uppnå målen. Ett exempel är det självutvärderingsverktyg som medarbetarna kan använda för att individuellt studera sin hälsostatus. Ytterligare ett exempel är ett flödesschema som cheferna kan använda som stöd vid hantering av långtidssjukskrivna medarbetare för att få råd om vad som bör göras, vilka som kan involveras, vilket stöd som finns och inte minst hur det kan sluta.

Mellancheferna skapar därefter riktlinjer och förutsättningar för det ansvar och arbete som de i sin tur delegerar till de operativa cheferna på kontorsnivå. Genom att tydliggöra vad som är viktigt, efterfråga resultat som går att mäta och följa upp och vara coacher för de operativa cheferna kommunicerar de ut bankens mål och strategier i verksamheten.

De operativa cheferna arbetar närmast medarbetarna på kontoren och har inflytande på vad de presterar. De är lagledare som samarbetar med medarbetarna för att skapa förutsättningar för hälsa och goda prestationer, genom att frambringa ett öppet klimat med fokus på individerna. Till exempel används ”Management by walking around” och tydlig, månatlig målsättning och uppföljning på individnivå för att åstadkomma detta.

Två nyckelord

Kommunikation och mandat är två nyckelord som tydligt varit vägledande och avgörande för att i hela organisationen, från företagsledningen till medarbetarna på kontoren, realisera övergripande strategier och mål.

Chefernas tydliga och helhjärtade engagemang har varit centralt för bankens framgång. Alla chefer och medarbetare som intervjuades förklarade, oberoende av position, att deras närmaste chef haft stor betydelse för bankens framgång. Dessutom uttryckte de flesta att de kände mandat, att chefen litade på dem och tillät frihet under ansvar. Detta beskrivs även i den modell som tagits fram, inom projektet vid Luleå tekniska universitet, för att skildra hur FöreningsSparbanken arbetat för att bli framgångsrik.

Idag måste organisationer anpassa sig till en ökad konkurrens på marknaden och krav på högre produktivitet och ständiga förbättringar. Dessa krav leder till förändrade organisatoriska förutsättningar och arbetsförhållanden liksom till utvecklande av nya produktionsprocesser. Detta, i sin tur, kräver flexibilitet, hög kompetens och delaktighet av medarbetarna. I det moderna samhället och dess organisationer finns därmed många källor till stimulans, omväxling och utveckling, men det kan även bidra med hög arbetsbelastning och stress, om inte förutsättningarna och ledarskapet balanserar grundläggande mänskliga behov och komplexiteten på marknaden.

Några tips på vägen, till Dig som vill dra nytta av FöreningsSparbankens sätt att arbeta för att skapa bättre hälsa är:

Förankra arbetet i företagsledningen

För att lyckas med detta, beräkna de ekonomiska konsekvenserna av ohälsa.

Arbeta efter gemensamma värderingar

Skapa gemensamma värderingar i organisationen.

Fastställ tydliga strategier och sätt övergripande mål som stödjer de gemensamma värderingarna.

Sätt, mät och följ upp mål

Gör detta på individ- och gruppnivå utifrån de övergripande målen och i förtroende med medarbetarna.

Inför mått på hälsa som chefer på alla nivåer ska styra mot.

Kommunicera

Tillämpa ”Management by walking around” för att skapa relationer, och kommunicera regelbundet i dialog med medarbetarna.

Förmedla konsekventa budskap.

Ge och få mandat

Ha tillit till medarbetarna och delegera ansvar och befogenheter för att skapa delaktighet.

Våga bry dig om medarbetarna

Ta reda på hur de mår

Skapa förutsättningar för dem att må och prestera bra på arbetet.

FAKTA: Föreningssparbanken

FSB bildades 1997 genom en sammanslagning av Sparbanken Sverige och Föreningsbanken. Under 2004 hade FSB ca 8,4 miljoner privatkunder och cirka 400 000 företagskunder i Sverige, Estland, Lettland och Litauen. FSB hade då ungefär 15 000 medarbetare varav cirka 9 000 arbetade i Sverige. Banken är indelad i olika affärsområden, varav Svensk bankmarknad är ett. Detta område bestod 2004 av 490 kontor uppdelade på 75 lokala banker spridda i sex regioner i Sverige.