Engagemang räddar det strategiska nätverket

Ett strategiskt nätverk skiljer sig från vanliga affärsnätverk eftersom de är klart avgränsade mot omvärlden och har synliga medlemmar. Ett strategiskt nätverk består av två till hundratalet samarbetande företag och organisationer som samlas under en gemensam kapten. Kaptenens uppgift är att se till att alla företag lotsas in och deltar i nätverket.

– Nätverkets syfte förenar alla aktörer. Syftet kan vara att lägga över delar av produktionen hos andra företag, utbyta tjänster eller rentav bygga upp ett gemensamt vinstföretag. Man kan också förmedla kunskap och erfarenheter om produktion och ledarskap. Kanske vill man utveckla en konstruktionsidé eller rationalisera, berättar Tommy Roxenhall.

Ett vanligt syfte är också att ha gemensam marketing eller hjälpa varandra till nya marknader. Man kan även samarbeta för att certifiera sig på en kvalitetsnivå precis som ett storföretag.

Engagemang viktigast

Tommy Roxenhall har undersökt flera strategiska nätverk i Sverige. Han har funnit att aktörernas engagemang varit avgörande för om nätverken fungerat eller inte.

– Engagemanget beror i sin tur på vilka fördelar aktörerna upplever att nätverket ger. Alla inblandade måste kämpa för att tillföra idéer och kunskap hela tiden. Känner man att samarbetet inte bidrar med något så sjunker engagemanget direkt, förklarar Tommy Roxenhall.

Lika centralt för engagemanget är också att de enskilda aktörernas förväntningar infrias.

– För att undvika att företag blir besvikna måste kaptenen vara mycket precis, detaljerad och tydlig när denne presenterar nätverkets syfte. Det är också viktigt att enbart formulera några få syften. Sätter man upp fem eller sex olika syften kan man vara ganska säker på att nätverket inte kommer lyckas eftersom alla aktörer kommer gå med av vitt skilda anledningar, säger Tommy Roxenhall.

Engagemang och utbyte styrks också av att företagen kommunicerar direkt.

– I början är det viktigt med personliga kontakter. Särskilt i storstäderna där de inte känner till varandra. IT är sällan en bra lösning för alla, det passar ofta bättre att man ringer och besöker varandra. All information mellan företagen måste vara relevant, pålitlig och tajmad, varken för sen eller för tidig. Ingen reklam alltså!

En rättvis kapten

Den första tiden är kaptenens roll kritiskt avgörande för om nätverket får en framtid. Det ligger på kaptenens bord att visa företagen att de är ordentligt uppmärksammade i nätverket.

– Kaptenen som ska förena företagen måste jobba underifrån. Denne måste vara lyhörd och noggrant sätta sig in i problematiken kring vad varje företag behöver. En del företag behöver fler kunder medan andra behöver bättre kunskap, fortsätter Roxenhall.

Några oenigheter mellan företagen har Roxenhall inte funnit. Men däremot mellan företag och kaptener som inte förstått sin roll. På kaptens axlar ligger också att lindra den olust till samarbete som tidigare konkurrenter kan känna.

– De flesta nätverken har inslag som består av tidigare konkurrenter. Då är det viktigt att kaptenen ingjuter förtroende hos företagen. Kaptenen får absolut inte favorisera ett företag och företagen måste lita på kaptenens omdöme. Lösningen kan vara att specialisera sig på olika kompetenser som kunskaper eller maskiner. Nästan alltid är ett företag överlägset på något område. Annars kanske de producerar olika volymer eller förpackar olika och har olika finish. Det är kaptenens uppgift att hjälpa till och hitta skillnaderna i början, fastslår Tommy Roxenhall.

Konkurrera med storföretagen

Ett exempel på lyckade strategiska nätverk är Verkstad Södertörn. Det består av ett 70-tal företag med olika specialiteter inom verkstadsindustrin som tidigare konkurrerade men som nu samarbetar på olika sätt. Man har anställt en gemensam säljare som samlar in alla ordrar och tillgodoser kundernas olika behov genom att vända sig till det mest passande företaget.

– Genom att flera mindre och halvstora företag sluter sig samman kan de arbeta som ett stort företag, ta på sig stora ordrar och öka trycket på leverantörerna. Ett ensamt småföretag har ingen chans mot en polsk eller ungersk låglönesatsning. Men ett välfungerande nätverk kan ta upp kampen då det finns nackdelar med produktion utomlands. Exempelvis kulturell distans, språk och kostsamma oförutsägbara hinder.

Offentlig finansiär ett probelm

Men strategiska nätverk passar inte alla företagstyper. Små företag med högt arbetstempo där alla är inbegripna i själva produktionsprocessen brukar sällan ha någon tid att lägga ned på nätverket.

– De blir freeriders som bara flyter med. Det krävs i allmänhet att företaget är så stort att det finns någon administrativ personal som kan dra nytta av nätverket. Det kan också vara svårt för företag som bara sitter som mellanhand och snabbt levererar till några få kunder. De utvecklas bara i ringa grad av strategiska nätverk, fortsätter Roxenhall.

Men oftast kapsejsar strategiska nätverk av andra anledningar än företagens strukturer. Nätverk som startas och finansierats av en tredje part som EU och Nutek tror Roxenhall inte mycket på.

– Satsningar där en offentlig finansiär gått in med stora summor är problematiska. Ofta används pengarna till dyra infrastruktursatsningar, typ it-portaler, som bara faller några få företag till godo. Rentav kan företag gå med i nätverket för att de hoppas på bidrag. De kanske inte ens tror på ett utbyte. Dessutom kan finansiären ha egna motiv som inte sammanfaller med något av företagens intressen.