Ett enda ledningssystem minimerar dubbelarbete.

Att ÅF tog klivet från 16 ledningssystem till ett gemensamt för alla 20 bolagen berodde på en hel rad omständigheter. Det avgörande var att hela koncernen skulle slås ihop till ett enda företag. De 2 500 anställda skulle inte längre arbeta på ÅF Elteknik eller ÅF Systemdesign, utan på ett och samma ÅF.

– Samtidigt höll vår certifiering för ISO 9001 att gå ut och vi var tvungna att agera om vi ville behålla certifikatet. Vi bestämde oss för att alla skulle enas under ett enda system, berättar Peter Ulveklint.

Jobba snabbt

Det var bråttom. ÅF hade bara ett halvår sig för att inte förlora certifikatet, men just tidspressen blev som en skänk från ovan.

– Det var en oerhörd fördel eftersom det samlade styrkorna. Alla förstod varför det var bråttom och det gjorde att man enades mot samma mål. Vi klarade certifieringen på ett halvår, även om det fanns mycket kvar som behövde förbättras.

Före under efter

Det it-baserade stödsystemet som ÅF idag använder i hela koncernen är Peter Ulveklints eget verk och kallas för PX Leanstream. Det bygger på den enkla devisen ”före” ”under” ”efter”. Vad det innebär beror på vilken process man pratar om, men ”före” kan exempelvis vara före avtalet med en kund, ”under” utförandet av själva uppdraget och ”efter” när man debiterar och arkiverar. För varje typ av uppdrag finns en processbeskrivning, med rutiner som beskriver det som ska göras i själva uppdraget och verktyg som stödjer genomförandet. Processbeskrivningen beskriver själva arbetsflödet och verktygen är ofta checklistor som visar hur man ska gå tillväga och som innehåller ett antal punkter som man ska ha genomfört innan processen kan avslutas.

Systemet är byggt för att det ska vara enkelt att hantera. Själva processbeskrivningen ska vara kort, menar Peter Ulveklint, mindre än en A4. Däremot kan verktygslådan och checklistan vara mer omfattande om det är nödvändigt eftersom de är hjälpmedel i arbetet.

Ordning på strukturkapitalet

En vinst med det centraliserade arbetet är att alla pågående och gamla uppdrag ligger sökbara i systemet, och inte som förut är arkiverade i mappar på de lokala kontoren utan någon överblickbarhet. På så sätt kan personalen söka på gamla uppdrag för att få inspiration eller för att komma i kontakt med kollegor som arbetar med samma saker som de själva.

– Tanken är att vi inte ska behöva uppfinna samma sak flera gånger. Vi ska starta med de erfarenheter som redan finns i företaget.

Generellt tycker Peter Ulveklint att företaget även vunnit en hel del i allmän ordning och reda genom centraliseringen och dubbelarbetet har minskat.

– Jag ville ha en massa en och ett överallt, inget skulle göras mer än en gång, på ett ställe, på ett sätt. Vi är en bra bit på väg, säger Peter Ulveklint.

Bara bra

Några egentliga nackdelar med det nya arbetssättet kan han inte se. Enligt honom har inte kvalitetsarbetet blivit mer centraliserat trots att cirka 15 lokala kvalitetschefer försvunnit.

Istället för kvalitetschefen skriver personer ute i verksamheterna sina egna rutiner och är ansvariga för att åtgärda förbättringsförslag. Att han själv inte kan sitta i fikarummet och höra hur samtalen går på lokalkontoren för att plocka upp idéer och känna av stämningen tycker han inte är något problem.

– Alla vet till vem de ska vända sig med förbättringsförslag. Idag har vi en som är ansvarig för att hantera förbättringsförslag inom varje specifikt arbetsområdet. Jag behöver inte vara särskilt kunnig om detaljerna, jag ska bara hålla ihop det hela. Styrning, stöd och förbättringar ligger istället hos dem som bäst kan arbetsområdet.

Mer internrevision

Fortfarande är implementeringen av det nya systemet inte riktigt klar, rutiner och uppdrag behöver kompletteras. Framöver gäller det också att hålla uppe engagemanget på företaget. Utbildningar och en fördubbling av antalet dagar för internrevision under nästa år är två saker som ska hålla kvalitetsarbetet i gång. Revisioner är den bästa källan till förbättringar, menar Peter Ulveklint.

– Det finns alltid en balansgång mellan att att spetsa till systemen och att arbeta med kärnverksamheten, det vill säga med uppdrag som kan debiteras. Efter genomförandet av revisionen var alla lite trötta på förbättringsarbetet, men vi snittar ändå på 950 förbättringsförslag om året och det tycker jag är hyfsat bra, säger Peter Ulveklint.