Ett framgångsrikt ledarskap efter eget huvud

Många gånger när man ska presentera en profil ur ett kvalitetsperspektiv så blir det i själva verket den verksamhet personen ifråga verkar inom som skildras. Det gäller även i Mats Birgerssons fall där många av de visioner han förespråkar gestaltas i hur hans företag Fresh driver sin verksamhet. Men vägen dit har varit både lång och tuff från det att han tillträdde som vd 1994, då företaget befann sig i en kris med dålig lönsamhet och hög sjukfrånvaro.

– När jag tog arbetet så var det på villkoret att jag skulle få göra som jag ville utifrån de tankegångar jag länge burit på, berättar Mats Birgersson. De byggde i huvudsak på att få människorna i verksamheten att växa och utvecklas.

Samtidigt handlade det om en dramatisk omorientering av sättet att driva den dagliga verksamheten i Fresh som var ett relativt traditionell verkstadsföretag med ventilationsprodukter- och ventilationstjänster som affärsidé. Problemet var dock att företaget i allt för hög grad följde konjunkturcyklerna och att det alltid var olönsamt i lågkonjunktur.

Många grepp

Som ett mantra under intervjun återkommer begreppet ”att trivas på jobbet” om och om igen. För i de funderingar Mats Birgersson hade fanns ett stort frågetecken om varför många anställda inte tycker det var roligt att gå till arbetet, medan han själv alltid gjort det. Han fann delvis svaret i det faktum att människor som kan utvecklas och bli engagerade i sitt arbete trivs bättre, liksom de som kan påverka sin situation.

– Den stora kraften hos mig och hos andra ligger i engagemanget och när jag började bad jag att få tre år på mig att förändra verksamheten efter mitt huvud, berättar Mats Birgersson. Men faktum är att jag inte hade någon aning hur det skulle gå och om tiden var tillräcklig.

Trots att det fanns mycket motstånd mot hans idéer på många håll visade Fresh redan 1996 svarta siffror med tio procents nettovinst. Sedan dess har man vuxit med 20 procent i genomsnitt per år. Vinstmedlen har i hög grad återinvesterats i verksamheten på ett ofta icke traditionellt vis.

Kompetensutveckling

Enligt Mats Birgersson utgår den utvecklingsmodell man tagit fram på Fresh utifrån honom själv och hans tankegångar. Han var ju aldrig sjuk, medan många på de arbetsplatser där han tidigare chefat hade 25 sjukdagar om året. Inte heller hade andra chefer samma engagemang som han själv.

– Därför hade jag börjat skriva ner hur jag ville att 2000-talets företag skulle fungera. Jag sade till mig själv att om jag någon gång fick chansen så skulle jag experimentera fullt ut.

I grunden har han byggt sin syn på en tydlig vision och ett kvalitetssytem som bygge på mänsklig tillväxt som en förutsättning för att allt ska fungera. I detta finns en tydlig plan för kompetensutveckling och för hur man kan skapa delaktighet. Den psykiska och sociala arbetsmiljön spelar också en viktig roll.

Olika utbildningar

Det intressanta i sammanhanget är det spännande angreppssättet som man använder sig av på Fresh. När det gäller kompetensutveckling har mer traditionella kurser blandats med utbildning i att starta eget och stress- och konflikthantering. Totalt satsas 15 000 per år på kompetensutveckling per anställd.

– Vi hade starta eget-kurser för att skapa en större förståelse hur det är att driva företag, säger Mats Birgersson. Det är faktiskt en idé jag försökt sälja till utbildningsföretag utan att de nappat på idén.

I den dagliga verksamheten har elva utvecklingsgrupper startats för att arbeta med ständiga förbättringar på olika områden. Det revolutionerande här är att alla anställda måste delta i en grupp.

– Resultatet har blivit bra och vi har härigenom skapat en lärande organisation genom att vi blandat kompetens, åldrar och kön, konstaterar Mats Birgersson.

En grupp har exempelvis arbetat med friskvårdsbiten och deras arbete har, tillsammans med allt annat som skett hos Fresh, halverat sjukfrånvaron. En förklaring är att de olika utvecklingsgrupperna har mycket stora befogenheter och stort ansvar, bland annat för budgetfrågor inom sitt område.

Kundstyrda team

Bland andra innovationer finns det faktum att man arbetar med kundstyrda team och inte minst att man kastat bort det traditionella lönesystemet. Istället så höjs lönen efter ett system som bygger på kompetensutveckling och som personalen idag ser mycket positivt på. Effekten av detta är att de inte längre har något kollektivavtal.

– Facket har tyvärr varit mycket stelbent i sammanhanget trots att jag sett att vi med råge uppfyller det tiopunktersprogram som LO har för den goda arbetsplatsen, konstaterar Mats Birgersson som menar att facket tyvärr månar väl mycket om sin makt. Vår målsättning är också att vara marknadsledande när det gäller att ha de högsta lönerna i branschen.

Blod, svett och tårar

Det har inte varit någon lätt resa för Mats Birgersson att förändra Fresh. Han sticker inte heller under stol med att det har varit en resa kantad av blod, svett och tårar. De två till tre första åren var oerhört tuffa, men han är tacksam att han hade vissa medarbetare med sig i förändringsarbetet.

– När man kommer med helt nya idéer är ofta de flesta emot dem, och facket var definitivt emot. Dessutom var styrelsen rätt avvaktande, säger Mats Birgersson. Min strategi mot medarbetarna var att prova under en kortare period och se om det fungerade. Sedan vi började med det har ingen velat gå tillbaka. Och styrelsen blev allt mer med på noterna när resultatet började bli bättre.

Arbeta bort sig själv

En bärande tanke i Mats Birgersson resonemang är också att varje individ i en verksamhet ska skapa värde och att man kan behöva arbeta bort sig själv i vissa chefspositioner. Så blev fallet med produktionschefen som fick uppdraget, till sin egen bestörtning, att arbeta bort sig själv på 1,5 år. Nu löste sig det hela bra eftersom han numera har efterträtt Mats Birgersson som vd. Själv är Mats Birgersson numera arbetande styrelseordförande med uppdrag att arbeae mer övergripande med långsiktiga kvalitetsfrågor och kvalitetsutveckling. Men precis som tidigare handlar det också här om människors attityder och beteenden. Utan att dessa är de rätta kan inte en långsiktig kvalitetsutveckling skapas.