Färgfabriken där medarbetarna utvecklar sig själva

En mycket svag doft av färg märks på något ställe i fabriken, men då får man sniffa till lite extra. Som i så många andra moderna industrier är det skinande rent, luktfritt och ljudnivån är låg. Några hårt arbetande robotarmar flyttar stora färgburkar från det löpande bandet upp på pallar. Där blir det synligt vilken verksamhet det rör sig om.

Vi befinner oss i den svenska produktionsanläggningen för färgföretaget Tikkurila i Nykvarn utanför Södertälje. Hela färgproduktionen i Nykvarn består av vattenburen färg, liksom 99 procent av Tikkurila Sveriges totala försäljning. Lösningsmedelsbaserade färger är i klar minoritet.

Namnet Tikkurila är inte lika känt i Sverige som på ägarföretagets hemmamarknad Finland. Alcro och Beckers klingar desto mer bekant här, och är de varumärken som används mest i Sverige. Placeringen i Nykvarn har en historisk bakgrund. Här låg Alcros lager från tidigt 1970-tal. Produktionen fanns dock länge på Lövholmen, nästan mitt inne i Stockholm, där ett nytt bostadsområde håller på att växa fram.

Lär ut och lär av andra

I Tikkurilas produktion i Nykvarn sker produktionen enligt principerna i Lean Production.

– Principerna är inte så svåra. Det är hur man praktiserar som är intressant; hur man i praktiken får med alla som jobbar här. Där kan vi företag som arbetar med Lean lära av varandra, säger Espen Eiesland, som leder Tikkurilas verksamhet på anläggningen i Nykvarn.

Man ger medarbetarna mandat att komma med idéer och utveckla verksamheten.

Önskan om kollegialt lärande gjorde också att en grupp deltagare i Lean Forum nyligen kom på studiebesök. Trakterna är något av ”Lean-land”, med föregångare som Scania och Astra Zeneca i närheten.

– Det är ett tag sedan Tikkurila gradvis började arbete enligt Lean, och det skedde genom medarbetare som inspirerats av andra industriföretag, berättar Espen Eiesland.

Själv kom han till företaget 2011, då det systematiska arbetet med Lean Production inleddes. En ny roll för att leda Lean-processen kom till, och detta jobb fick alltså Espen Eiesland.

Hans fokus låg från start på att utbilda medarbetarna i Lean. Initiativet kom från Sverige, men utbildningen skedde även i Tikkurilas fem övriga produktionsländer, däribland Finland och Ryssland. Det var en bred satsning, som innebar att medarbetarna lärde och utvecklade sig själva. Det arbetet pågår fortfarande, som en löpande del av verksamheten.

– Vi har också gjort analyser av våra processer med hjälp av Leans 5S-modell: sortera, systematisera, städa, standardisera, skapa vana. Sådana punktaktiviteter är svåra att göra kontinuerliga men det är vårt mål att allt ständigt ska utvecklas vidare.

Vardagsrutiner ger resultat

I ett tidigt skede hade dock Tikkurila konkreta verktyg för Lean på plats. ”Daglig puls” är en central del.

– Pulsmöten i kombination med målstyrning gör att vinsterna kommer direkt. Vi har inga specifika mål just för Lean-arbetet, utan använder våra vanliga verksamhetsmål, som kundnöjdhet, leveranstid, lagernivå, produktivitet, olyckor etc.

Vi strävar efter att göra saker smartare. Samtidigt är det absolut inget besparingsprogram, och syftet är inte att kunna göra neddragningar.

Varje morgon samlas medarbetarna i de olika enheterna för en avstämning. Statusen kommer upp till ytan; eventuell olyckor/tillbud, produktionsvolym, hur mår vi och verksamheten rent generellt? Det tar fem minuter och görs visuellt på en whiteboard. Ungefär sju, åtta personer deltar.

Samma procedur upprepas på två nivåer till i organisationen. Varje enskild person är med på möten på högst två nivåer.

– Fördelarna med ”vita tavlan” är många. Den är enkel att använda, innehållet är lätt att överblicka, den är tillgänglig hela tiden och alla som är på plats i lokalerna ser den. Dessutom är den förhållandevis billig, konstaterar Espen Eiesland.

Utmanar nuläget

Han har erfarenhet från säkerhets-, kvalitets- och leanarbete på Astra Zeneca och Coca-Cola. I botten norsk kemiingenjör, med påbyggnadsutbildning i Lean Production från Chalmers.

– Lean och kvalitetsarbete har många paralleller. Det är systematiken i bestämda arbetssätt som avgör. Plan-Do-Check-Act – PDCA-modellen – är ett exempel som är mycket användbart.

Enligt Espen Eiesland behöver ett tankemönster etableras hos varje enskild medarbetare: Hur kan jag själv påverka och förbättra min egen process just i dag, vilka förutsättningar finns. Vad kan jag göra till exempel när det gäller slöseri? Är verktygen för långt bort, eller finns det arbetsmoment jag utför i onödan? Hur ska jag agera – hitta på förändringar själv, ta upp på ett möte eller diskutera med ledningen? Det handlar om att utmana nuläget.

– Vi uppmuntrar idéer och lyfter fram de goda förebilderna i vardagen. När det gäller förbättringar fokuserar vi separat på dem vid särskilda möten, som hålls veckovis. Under veckan samlar vi på oss förbättringsförslag, säger Espen Eiesland.

– Man ger medarbetarna mandat att komma med idéer och utveckla verksamheten. Det är inte bara chefen som ska göra det. Som mest har medarbetarna i Nykvarn gjort tio förbättringar var under ett år, totalt 1 000. Det är väldigt många. Som chef skulle jag aldrig ensam ha kunnat åstadkomma det.

På leverantörssidan finns aktörer som själva är framstående inom Lean att inspireras av, till exempel Emballator Lagan Plast.

Aldrig färdigt

Resultaten av att arbeta enligt Lean är positiva på Tikkurila.

– Men med Lean blir man aldrig färdig. Vi är tidigt i processen, det finns mycket mer att göra. Vi kan göra saker ännu bättre och strävar hela tiden efter att vidareutveckla våra arbetssätt.

En ”klassisk fälla” kallar Espen Eiesland frågan om effektivitet i samband med Lean.

– Vi strävar efter att göra saker smartare. Samtidigt är det absolut inget besparingsprogram, och syftet är inte att kunna göra neddragningar. Begreppen är lite svåra att hålla isär. Om vi kan göra samma sak med färre personer, är huvudspåret att öka på med nya arbetsuppgifter, menar han.