Förändring kräver nya beteenden

I höstas skulle jag hålla en utbildning för 50 chefer på ett stort företag. HR-chefen som hade beställt utbildningen presenterade mig för deltagarna. När jag skulle börja kom det en grov röst från publiken som sade ”innan du börjar så vill jag veta varför vi gör den här utbildningen och varför just nu?”

HR-chefen försökte förklara att det vara en del av deras satsning på att utveckla ledarskapet i företaget. Det visade sig att den som ställde frågan var högsta chefen för den här gruppen och han verkade inte vara nöjd med HR-chefens förklaring så jag ställde mig upp och sade ”Jag vet faktiskt inte varför ni ringde mig och bad mig komma hit men jag kan kanske gissa.”

Jag frågade om de hade några förändringar på gång i företaget och då kom det ett lite nervöst skratt från deltagarna. Jag frågade om de förändringarna krävde mycket tid och pengar och alla nickade och skrattade lite nervöst igen. Så sade jag ”upp med händerna om ni tycker att ni lyckas bra med dem!”. Ingen räckte upp handen. Då sade jag ”Det är kanske därför ni bad mig komma hit”.

Frigöra värden

Förändringsledning handlar ofta om det arbete vi gör att frigöra de latenta värden som skapats av tidigare aktiviteter. Man kan ha lagt månader och år på att analysera och utveckla nya effektivare processer. Men inget av detta arbete kommer att skapa någon som helst värde innan man har lyckats implementera de nya processerna. Och nya processer innebär att människor någonstans, som till exempel medarbetare, kunder eller leverantörer måste göra något annorlunda.

På samma sätt kommer inte alla miljoner man investerar i nya it-system att leda till någon nytta om inte vi får de som ska arbeta med de nya systemen att använda det.

Visst kommer förändringsledning att kosta en del pengar. Vi får lägga resurser på kommunikation, kompetensutveckling och insatser för att får med oss de berörda människor men utan dessa kostnader kommer man inte att kunna realisera nyttan av de strukturella investeringarna.

Vill se en avkastning

Jag får ofta frågan om man kan göra ett business case på detta. Det handlar ofta om någon duktig specialist, en projektledare eller kanske en mellanchef som är missnöjd med de misslyckade förändringsinitiativen. De har insett behovet av förändringsledningsinsatser för att vända misslyckande till framgång men de har svårt att få förståelse för dessa åtgärder av ”de som bestämmer”.

Beslutsfattarna vill se en avkastning på investeringar i förändringsledande aktiviteter och det tycker jag de har all rätt att förvänta sig. Egentligen tycker jag att det gäller i stort sett all verksamhet. Varför ska vi lägga tid, pengar eller andra resurser på något som vi inte tror kommer att göra verksamheten bättre på kortare och längre sikt?

Missar beteendet

Det man oftast missar är just att förändringar handlar om att ändra beteende och att beteendeförändringar kräver andra typer av insatser än att bygga ett it-system, beskriva en nya process eller arbetssätt eller att förberedda fastigheten för att kunna implementera ”aktivitetsbaserad arbetsplats”.

Mitt huvudråd när det gäller business case för förändring är därför att om det inte lönar sig att göra de nödvändiga investering för att få folk att ställa upp på förändringen kan man lika gärna strunta i den.

Kelly Odell, ledarskapscoach, strategikonsult och författare.