Förändringsresan gav ny energi åt Öresundskraft

Förändringsledning Energimarknaden har genomgått en stor omställning och skapat helt nya utmaningar för energibolagen. För att göra förflyttningen till ett nytt effektivt och kundorienterat bolag har Öresundskraft inlett en förändringsresa med stort fokus på medarbetarna.

Förändringsresan gav ny energi åt Öresundskraft
Madelene Hagman är marknads- och försäljningsdirektör på Öresundskraft. Foto: Öresundskraft

Öresundskraft i Helsingborg har som regionalt energibolag känt av hur förändringens vindar svept fram de senaste åren. Dels har marknaden blivit mer konkurrensutsatt, där en rad nya aktörer nu slåss om kunderna, dels har klimatomställningen med övergången till fossilfria energislag gett upphov till helt nya utmaningar.

Någonting är fel

Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.

– Energibranschen är helt klart en nyckelspelare i klimatomställningen och arbetet med de globala målen, fastslår Madelene Hagman, som är marknads- och försäljningsdirektör på Öresundskraft.

De förändrade förutsättningarna på marknaden var också en av de främsta drivkrafterna till att bolaget för några år sedan inledde sin stora förändringsresa. Målet var att skapa en mer effektiv, snabbrörlig och kundorienterad organisation med tydlig koppling till dagliga verksamheten.

Om

Öresundskraft

Öresundskraft är ett regionalt energibolag som ägs av Helsingborgs stad. Verksamhet inom el, fjärrvärme och gas. Cirka 3 miljarder kronor i omsättning och 400 anställda.

– När man gått från att vara ett produktorienterat bolag till en aktör på en konkurrensutsatt marknad behövde vi ställa om till ett mer kundorienterat perspektiv. Det går inte fortsätta i samma gamla hjulspår. Vi måste helt enkelt anpassa oss internt till de förändringar som skett externt, förklarar hon.

Att starten på förändringsresan gick 2021, mitt under pandemin, var visserligen en utmaning i sig. Men det har ändå inte förmått att sätta käppar i hjulet för arbetet.

– Det har möjligen tagit lite längre tid än beräknat och tempot har stundtals fått skruvats ned. Men vi har ändå inte behövt sätta det på paus. Alla har varit överens om vikten av att fortsätta framåt, påpekar Madelene Hagman.

Silotänkandet brutits upp

En röd tråd i förändringsresan är det stora fokus som riktats på individen. Att införa nya arbetssätt för att medarbetarna ska lämna arbetet med mer energi än när de kom dit, har blivit ett slags mantra som upprepats under arbetets gång.

– Det kan låta som en klyscha, men kräver en hel del förändringar för att kunna omsättas i praktiken, understryker Madelene Hagman.

En central del har varit att bygga upp en helt ny organisationsmodell. Tidigare präglades Öresundskraft av en hel del silotänkande, där medarbetarna i stor utsträckning arbetade i sina egna spår och affärsområden. Den modellen har nu brutits upp till förmån för ett cirkelformat organisationsschema med större inslag av tvärfunktionalitet.

– Allt hänger ihop på energimarknaden – el, fjärrvärme, gas och så vidare – och för kunden är det ovidkommande vilket affärsområde som svarar för vad. Och då är det naturligt att även vi internt arbetar tillsammans över gränserna för att skapa värde för kunden, säger Madelene Hagman.

Foto: Öresundskraft

Förmågekartläggning i organisationen

I det har också ingått att i ett tidigt skede ta ett helhetsgrepp om verksamheten. Det kan annars vara lätt att göra några nedslag här och var. Men för att förändringsarbetet ska bli hållbart krävs modet att starta förändringsarbetet från grunden, menar Madelene Hagman.

Bland annat har man gjort så kallade förmågekartläggningar för att undersöka vilken kompetens som finns i organisationen och hur den kan användas på bästa sätt.

– Vi började så att säga med ett blankt papper och tänkte hela vägen igenom. Utifrån förmågekartläggningen satte vi sedan upp en ny, tydlig organisation – ungefär som när man startar ett nytt bolag. Det är inte den snabbaste och enklaste vägen, men den som ger ett hållbart förändringsarbete över tid, betonar Madelene Hagman.

Organisation och målstyrning

Parallellt med att man gjorde kartläggningar av förmågor genomfördes ett stort arbete med att utveckla en ny effektivare styrmodell för verksamheten. Madelene Hagman betonar vikten av att organisation och målstyrning hänger ihop. KPI:er i all ära – men det kan finnas en risk för att de nyckeltal som man slentrianmässigt mäter mot blir den främsta drivkraften och gör att medarbetarna blir kvar i gamla strukturer.

– Först och främst satte vi upp strategin och därefter tittade vi på hur vi ska nå dit. Vad kräver den för organisation och förmågor? Utifrån det fastställde vi sedan de KPI:er som krävs för uppföljning av våra mål i den dagliga verksamheten – från helheten ända ned till den enskilde individen, säger hon.

Madelene Hagman, som har flera års erfarenhet av arbete inom HR, betonar vikten av att förankra förändringsarbetet bland medarbetarna. Förändringsresan har därför hela tiden skett i nära samarbete med medarbetarna. Både i förberedelse- och genomförandeskedet har de involverats genom workshops och andra former av dialog.

– Jag har varit med om flera förändringsarbeten genom åren. Utan överdrift vill jag påstå att lanseringen av denna var den lättaste någonsin. När vi väl gick live tyckte alla att det kändes så logiskt med den nya organisationen, förklarar hon.

Mål på individnivå

En förklaring är att det nu blivit tydligare vad som ska levereras – både på organisations- och individnivå. Efter att de övergripande målen satts upp har de också brutits ned på individnivå. Var och en är medveten om vad som krävs för att nå dem.

– Genom att bryta ned målen på individnivå känner sig medarbetarna delaktiga på ett helt annat sätt än tidigare, säger Madelene Hagman.

Att upprätthålla energinivån bland medarbetarna har länge varit viktigt på Öresundskraft och blivit ännu viktigare med de senaste åren förändringsarbete. Företaget strävar efter att alla har en individuell hållbarhetsplan för fysisk och mental hållbarhet kopplad till olika aktiviteter under arbetsdagarna.

– Vi pratar mycket om individens hållbarhet. Det handlar inte bara om den enskilde medarbetarens välbefinnande, utan har också blivit en strategisk fråga, understryker Madelene Hagman.

Nya frågor om ansvar

Men även om förändringsresan hittills gått som planerat har det samtidigt funnits utmaningar. En har att göra med att mycket av silotänkandet nu försvunnit till förmån för ett mer tvärfunktionellt arbetssätt. Det har gjort att medarbetarna blivit tvungna att samarbeta och kommunicera med varandra på ett helt annat sätt än tidigare.

– Det har gett upphov till många nya frågor. Vem ska bestämma vad? Är det din eller min fråga? Det har krävt en del extrainsatta workshops och dialoger för att identifiera gapen och reda ut mandat och ansvar, förklarar Madelene Hagman.

En av nycklarna till framgång är ändå högsta ledningens engagemang, konstaterar Madelene Hagman. Innan förändringsresan påbörjades ägnade ledningen åtta månader åt förberedelsearbetet. Eftersom ledningen representerade olika affärsområden som tidigare arbetat i sina silos var det viktigt att alla var väl insatta i varandras verksamheter.

– Ledningen måste vara dedikerad och ha en gemensam förståelse för vad vi vill göra. Det gäller att alla talar samma språk och att det inte finns några tveksamheter till vad vi vill åstadkomma, säger hon.

Möter kunden med en röst

Huvudmålet för förändringsresan har varit att åstadkomma en mera effektiv, snabbrörlig och kundorienterad organisation. Hur märker då kunderna av förändringarna?

– Det är inte säkert att kunderna ännu märker av förändringarna fullt ut – det kommer gradvis. Men helt klart har vi blivit mer enhetliga och möter kunden med en röst. Tidigare kunde det till exempel förekomma att vi skickade ut två brev till kunderna samma dag, fast med olika avsändare. Det förekommer inte längre, säger Madelene Hagman.

I förändringsarbetet har Öresundskraft haft kontinuerlig stöttning av konsultbolaget Cordial. De finns kvar som bollplank, även om insatserna successivt reducerats.

– Vi har haft ett fantastiskt samarbete. Men som alltid när man har konsultstöd måste det fasas ut efter hand. På sikt måste man ha förmåga att stå på egna ben i sin förändringsresa, sammanfattar Madelene Hagman.

Fakta

Madelene Hagmans 6 tips för en framgångsrik förändringsresa

  1. Det tar lång tid att förankra en förändringsresa – håll i och håll ut.
  2. Högsta ledningen måste vara 100 procent dedikerad – lägg mycket tid och kraft på att skapa samsyn.
  3. Upprätta tydliga kommunikations- och involveringsplaner.
  4. Organisation och styrmodell måste hänga ihop och utvecklas parallellt. Om mål och KPI:er inte är förenliga med organisationen finns risk att medarbetarna blir kvar i gamla strukturer.
  5. Undvik pilotprojekt – våga att driva förändringsresan i hela organisationen. Risken är annars att medarbetarna inte förstår varandra och organisationen börjar gå i otakt.
  6. Undvik att överanalysera och överplanera, utan bara gör. Designa till 80 procent och var beredd att rätta till de sista 20 procenten under resans gång.

Kvalitetsprofilen

Kunskapsmaterial

Utbildnings-tv

Hämtar fler artiklar
Till startsidan
Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.