”Förbättringsarbete och förändringsledning går hand i hand”

Mer kundvärde med mindre resurser

Det sker alltid ständiga förändringar utifrån i en organisation. Kunderna ställer nya och tuffare krav. Konkurrenterna utvecklas och blir bättre. Ägare och andra huvudmän vill se förbättrade resultat. Konjunkturläget förändras. Och så vidare. Dessa förändringar måste en verksamhet kunna möta för att överleva, vara konkurrenskraftig och fortsatt ha lönsamhet. Viktigt är att inte svara upp med förändringar i organisationen, utan att bli bättre och bättre på att bemöta förändringarna med hjälp av systematiskt förbättringsarbete.

Marita Bergendahl lyfter fram att den kunskap som finns i Sex Sigma och Lean utgör en viktig grund för att kunna utveckla och bedriva förbättringsarbete. Att etablera en verkningsfull förbättringsprocess, och att utveckla både ledningens och medarbetarnas förbättringskunskap, är något nödvändigt.

– Fokus i detta arbete ska ligga på att säkerställa att rätt saker görs på rätt sätt i alla verksamhetsprocesser. Det vill säga, skapa mer kundvärde med mindre resursförbrukning, säger hon.

Problem är positivt!

Förbättringsarbete har dessutom en stark strategisk anknytning, säger Marita Bergendahl. Vet man inte vad som är strategiskt viktigt kan man inte heller säga vad som är en förbättring. Den som vill arbeta med förbättringar måste därför våga se och arbeta med problemen.

Hon vill slå ett slag för ordet ”problem”, som för henne betyder möjligheter.

– I många organisationer finns en kultur som säger att vi ska vara positiva, se lösningarna.

Förespråkarna för den kulturen kallar Marita Bergendahl lite skämtsamt för ”mysknarkarna”:

– Mysknarkarna vill verka positiva genom att bara se lösningar, inte något så ”hemskt” som problem. Tyvärr kan dessa lösningar förvärra problemen, eftersom det egentliga problemet ofta kvarstår när det enbart blir löst på ”symptomnivå”.

Hon beklagar att ordet problem värderas negativt, och att den som använder det betraktas som en negativ person och energitjuv. För den inställningen löser inte problemen som finns kvar och de kan till slut göra riktigt ont.

– Det är en oerhörd skillnad mellan att prata om problem och att vara negativ. Många ser en korrelation däremellan, och den måste vi klippa. En grund för lyckat förbättringsarbete är att kunna identifiera, definiera och analysera problem. Något som blir omöjligt om man inte vill se och förstå dem för att inte riskera att klassificeras som negativ.

Involvera medarbetarna

Lean-uttrycket ”att gå till Gemba” handlar om att gå ut och skapa sig sin egen uppfattning om vad problemet är och dess natur. Att tala om problemet, att se det och att förstå det, är viktiga steg i förbättringsarbetet understryker Marita Bergendahl. Först när vi har förstått problemet och dess konsekvenser kan vi ta fram hållbara lösningar som ger förbättringar och skapar värde för dem vi finns till för.

Förbättringsarbete handlar mycket om att förstå kunderna, både de interna och de externa. Det är ytterst kunderna som avgör vad som är en förbättring.

– Men förbättringsarbete ställer också stora krav på förmågan att göra medarbetarna delaktiga, säger Marita Bergendahl. Involvera de människor som förstår och lever med problemen och kan avgöra om lösningen är hållbar. Det är ett utmärkt sätt att samtidigt jobba med förändringsledning.

Två kunskapsområden i en roll

Även om förändringsledningskunskap utgör en viktig del i förbättringsarbetet blandas de dessvärre ofta ihop trots att de rör två skilda kunskapsområden. Förbättringsledning handlar om att lösa problem och utveckla processer. Förändringsledning kommer från beteendevetenskapen och psykologin och hjälper oss att förstå och hantera reaktioner och beteenden hos människor.

– Båda kunskaperna behövs, men man måste självklart förstå vad som är vad och hur de används, menar Marita Bergendahl.

Ett annat vanligt misstag är att man blandar samman roller och kompetenser. Ett framgångsrikt förbättringsarbete kräver både gedigen förbättringslednings- och förändringsledningskunskap. Detta innebär dock inte att det krävs två olika roller. Grunden för ett framgångsrikt förbättringsarbete är att utbilda och etablera förbättringsledarrollen med goda kunskaper om förändringsledning.

Marita Bergendahl är kritisk mot rollen förändringsledare om denna enbart är grundad i kompetensen förändringsledning:

– Förändringsledare utan gedigen förbättringskunskap kan tyvärr lätt leda organisationen i fel riktning. Det är ju till syvende och sist förbättringar och inte förändringar en organisation behöver uppnå…