Så skapas värde som gör kunderna nöjda

Jacob Hallencreutz, docent i kvalitetsutveckling och koncernchef för den nordiska koncernen EPSI Rating Group, där SKI ingår, ser flera förklaringar.

– Under 1990-talet skedde en avreglering i många branscher, vilket gjorde att många företag och organisationer kunde börja jobba brett med kvalitetsutveckling i termer av ökad kundorientering samt produkt- och tjänsteutveckling. Det följdes av en betydande teknikutveckling och lansering av nya smarta digitala lösningar som underlättade för kunderna. Sedan dess har de tekniska tjänsterna blivit en hygienfaktor och numera är det mer kritiskt än någonsin att förstå vad som driver nöjdhet, säger han.

En utmaning för företag och organisationer handlar om att bemästra det som SKI brukar benämna den digitala paradoxen. Samtidigt som tjänsterna kommer närmare via digitala gränssnitt ökar det fysiska avståndet till kunderna. Trots att tjänsterna aldrig varit så lättillgängliga som nu känner många kunder sig ensamma och övergivna. Digitalisering skapar distansering snarare än närhet.

– För att kunna bibehålla kundnöjdheten krävs en symbios mellan långt driven digitalisering och relationsskapande. Digitalisering måste vara kunddrivet, inte teknikdrivet. Huvudfokus ska vara värdet för kund, inte kostnadsbesparingen för företaget, betonar Jacob Hallencreutz.

Samtidigt finns många faktorer som står utanför företagens och organisationernas kontroll och som också fått återverkningar på kundnöjdheten. Det har accentuerats de senaste åren, då marknaden först skakades av en pandemi, som följdes av kriget i Ukraina, som lett till en ekonomisk, humanitär och säkerhetspolitisk kris som saknar motstycke sedan andra världskriget.

Trögrörliga konsumtionsmönster

– Den ekonomiska utvecklingen och generella oron för framtiden har självklart påverkat kundupplevelsen. Trygghet och pålitlighet väger tyngre vid våra val. I tider av kris är kunder mer om sig och kring sig och vill helst göra affärer med kända varumärken som inger förtroende, konstaterar Jacob Hallencreutz.

Ändå har många organisationer hittills lyckats klara av den instabilitet och oförutsägbarhet som den nya tiden innebär, noterar han.

– Trots betydande osäkerheter har man kunnat hantera både en stabil grundleverans och att svara upp mot förändrade kundbehov, krav, förväntningar och beteenden, säger han.

En förklaring till att kundnöjdheten inte påverkats nämnvärt av den senaste händelseutvecklingen är bland annat att de branscher som SKI mäter har mött kundernas krav och förväntningar, men också att generella konsumtionsmönster är relativt trögrörliga. Många kunder tvekar inför ett leverantörsbyte och de som ändå gör slag i saken blir heller inte alltid nöjdare med sin nya leverantör.

Det är bland annat fjolårets händelseutveckling på energimarknaden ett tydligt exempel på.

– Var fjärde elhandelskund gjorde förändringar och var femte bytte elhandelsavtal förra året. Det gav ändå inget utslag på kundnöjdheten eftersom energibolagen inte lyckades svara upp mot de nya kundernas krav på ett bra sätt, säger Jacob Hallencreutz.

Fem affärskritiska kundbehov

Vad krävs då för att kunderna ska bli nöjda? SKI har genom sina studier av olika branscher utkristalliserat fem affärskritiska kundbehov som det gäller att tillfredsställa för att skapa värde och upprätthålla kundnöjdheten.

• 1. Digitalt.

Den beteendeförändring som pandemin förde med sig har kommit för att stanna. Digitala plattformar har blivit förstahandsvalet samtidigt som det måste vara snabbt, enkelt och ultrabekvämt. Dåliga digitala tjänster kan inte kompenseras med trevligt bemötande.

• 2. Personligt.

Även om fysiska möten ersatts med digitala är personliga relationer fortfarande viktiga, i synnerhet bland företagskunder. Kunder vill bli sedda och efterfrågar proaktiv kontakt med individuellt anpassade erbjudanden.

• 3. Enkelt.

Kunder kräver friktionsfria kundresor och kräver en enhetlig leverans i realtid, oavsett produkt, tjänst, kanal eller plattform.

• 4. Hållbart.

Betydelsen av hållbarhet och samhällsansvar växer. Varumärken som med hög trovärdighet uppfattas som hållbara har nöjdare kunder.

– Den långsiktiga trenden är tydlig – hållbarhet och ekonomisk framgång hänger ihop. Samtidigt är hållbarhetsperspektivet på grund av krisen satt under stark press till förmån för plånboksfrågorna, påpekar Jacob Hallencreutz.

Men här är det också viktigt att företag och organisationer är uthålliga och vågar stå på sig, menar han. Många goda hållbarhetsinitiativ kommer aldrig till kundernas kännedom av rädsla för att budskapet ska uppfattas som ”greenwashing”.

– Det finns tyvärr en tendens till en slags en slags omvänd grönmålning genom att företag och organisationer gör mer än vad som kommuniceras ut till kunderna. Men det finns absolut ingen anledning att vara rädd för negativa konsekvenser. Berätta vad ni gör, uppmanar han.

• 5. Prisvärt.

I krisens spår har även variabeln ”prisvärde” fått större genomslag. Det handlar om så kallat upplevt prisvärde, det vill säga att en produkt eller tjänst inte nödvändigtvis måste vara billigast, men däremot vara konkurrenskraftig och ge valuta för pengarna. Bra service kan vara ett sätt att förstärka upplevt prisvärde.

Hur ska då företag och organisationer agera i ett tillstånd av global osäkerhet och instabilitet, det som brukar kallas ”The VUCA world” (Volatility, Uncertainty, Complexity och Ambiguity) – översatt volatil, osäker, komplex och tvetydig.

I sin senaste rapport över läget i landet konstaterar SKI att ständig förändring är ett normaltillstånd. Alla typer av organisationer måste därför utveckla sin förändringsförmåga och lära sig hantera parallella processer av olika slag. Det går inte längre att se tillvaron som ”en sak i taget”. Många olika saker måste upp på bordet på en och samma gång, oavsett om det handlar om kundrelationer eller produktutveckling.

Ny roll för ledarna

Att sitta på kammaren för att i lugn och ro utveckla, testa och justera för att sedan lansera en ny produkt eller tjänst till marknaden tar för lång tid. Det som nu krävs är att traditionella hierarkiska strukturer ersätts med snabbfotade organisationer med korta beslutsvägar, agila utvecklingsprocesser, adaptiv förmåga och korta avstånd till kund.

– Ledarna får då en roll som katalysatorer och möjliggörare som skapar förutsättningar, delegerar, följer upp riktning och uppmuntrar medarbetare att utveckla nya erbjudanden, inte åt kunden, utan tillsammans med kunden, sammanfattar Jacob Hallencreutz.