Forskare: Allför lojala medarbetare är kontraproduktivt
Organisationsutveckling
Välanpassade medarbetare kan uppfattas som smidiga och lojala. Men beteendet är snarare kontraproduktivt och hämmar innovationsförmågan, menar Mats Alvesson, professor och forskare vid Lunds universitet som myntat begreppet ”funktionell dumhet”.
Det talas allt mer om vikten av att företag och organisationer är kunskapsintensiva. Medarbetare, oavsett bransch, lyfter fram sin kompetens som det främsta konkurrensmedlet.
Någonting är fel
Läs vidare – starta din prenumeration
Trots det återspeglas inte alltid den samlade begåvningen och kunskapen i de organisationer som Mats Alvesson och hans forskarkollegor studerat.
– Mycket av det som pågår kan betecknas som dumt. Istället för att vara kunskapsintensiva har våra stora organisationer delvis blivit dumhetsmaskiner, säger Mats Alvesson, som beskriver fenomenet i de båda böckerna ”Dumhetsparadoxen” och ”Extra allt”.
Det han kallar funktionell dumhet yttrar sig i att annars smarta personer slutar reflektera och tänka självständigt. Man gör visserligen allt på rätt sätt och följer utstakade linjer. Men funderar inte igenom vilka följder det får på lång sikt eller tar ett större ansvar för arbetet.
– Visst kan det vara så att man har sina tvivel. Men att låta bli att tänka själv gör det lättare att passa in och få jobbet gjort, även om det inte leder till något meningsfullt. Det skapar visserligen skön känsla i nuet och fungerar som ett socialt smörjmedel, men kan leda till bekymmer på längre sikt, säger Mats Alvesson.
Innovationsförmågan hämmas
En konsekvens av den funktionella dumheten är att innovationsförmågan hämmas. När medarbetarna inte stimuleras att tänka ”utanför boxen” riskerar nya, genomtänkta lösningar att inte komma fram.
– Istället för komplext tänkande blir det en urvattnad jargong. Reflektion och självständigt tänkande vittrar sönder och nya idéer kvävs i sin linda, säger han.
Den funktionella dumheten har eskalerat på senare tid och förekommer också i alla typer av organisationer, enligt Mats Alvesson. Och särskilt tydlig är den inom offentlig sektor. Resultatet blir att viktiga samhällsfunktioner som skola, vård och omsorg slukar allt större resurser, utan att kunna leverera vare sig resultat eller kvalitet i linje med resurserna.
Övertro på ledarskapet
Vad beror då det på att självständigt och kritiskt tänkande trycks tillbaka? Enligt Mats Alvesson finns det flera förklaringar. Bland annat har det att göra med att mer omfattande regelverk och standardiseringar marginaliserar eget tänkande.
En övertro på ledarskapet kan också föra med sig passivitet bland övriga medarbetare.
– Ledare kan motivera och förändra. Men när de godtar idéer som skapats av ledarskapsindustrin kan de också hindra både sig själva och andra från att ställa de större frågorna och hänge sig åt djupare reflektion. Resultatet blir att chefer tar till sig ledarskapsidéer som ”boostar” egot. Medarbetare kan få för sig att ledarskapet ska fixa allt och att det mesta som inte fungerar beror på dåligt ledarskap, säger han.
Inte sällan bidrar organisationernas värdegrundsarbete till funktionell dumhet, menar Mats Alvesson.
– Det blir lätt floskler som medarbetarna har svårt att översätta till praktisk verklighet. Bättre än att tugga positiva ord är att ta upp problematiska värderingar som försiktighet, följsamhet, feghet och förljugenhet, säger han.
Det ökade inslaget av självledarskap och tillitsstyrning ser Mats Alvesson heller inte som det bästa botemedlet mot funktionell dumhet.
– Jag är alltid tveksam till diffusa uttryck som alla förväntas flockas kring vid en viss tidpunkt. Det är slagord som låter bra. Men sedan är frågan vad det betyder i praktiken. Risken finns att det leder till lika många problem som det löser.
Kritiskt tänkande
Det som Mats Alvesson rekommenderar är en sund misstro och kritiskt tänkande inom hela organisationen, där man inte köper alla nya koncept rakt av. Han tar finanskrisen 2008 som ett varnande exempel.
– Bankerna började att anställa många extremt intelligenta personer som utvecklade komplexa modeller som ingav hopp och upphetsning. Resultatet blev ett finansiellt system som ingen förstod till fullo och som ingen var villig att ifrågasätta. Problemen hopade sig för att till sist explodera i en global finanskris, förklarar han.
Ansvaret för att bekämpa den funktionella dumheten ligger på alla, betonar Mats Alvesson.
– Det gäller att skapa en medvetenhet i organisationen och uppmärksamhet kring floskulöst ledarskapsprat, mötesritualer och annat som är mer destruktivt än produktivt, säger han.
Mats Alvesson är ofta ute och föreläser om sina teorier. Och nästan alltid möts han av applåder och medhåll från sin publik.
– De flesta känner igen sig. Samtidigt inser man att det är så här som arbetslivet fungerar. Den funktionella dumheten bygger på någon slags god mening och vilja att undvika krångel. Men kan också ge förödande konsekvenser och onödig kapitalförstöring på lång sikt, säger han.
5 sätt att bekämpa funktionell dumhet.
- Spela bullshitbingo. Den som först noterar tio floskler eller andra meningslösa uttalanden under en arbetsdag vinner ett pris.
- Utse en djävulens advokat. Någon medarbetare får i uppdrag att ställa de kritiska frågorna och komma med motargument.
- Tillsätt en dumhetsbekämpningsgrupp. Många kan vara rädda för att anmäla en avvikande mening. En särskild grupp kan samla på sig alla kloka synpunkter som annars riskerar att inte komma fram.
- Utnyttja nykomlingarna. Nya medarbetare ser saker och ting med nya, friska ögon. Fråga dem om det finns saker som verkar konstiga eller tveksamma.
- Fokusera på konkreta resultat och praktisk verklighet – frågor kring vad som är viktigt, meningsfullt och leder till bra resultat.
Läs även Mats Alvesson senaste debattartikel i Dagens Nyheter den 24 juni 2020.
