Förstå dina medarbetare – då trivs de bättre

Människan är ungefär som en dator. Vi är inprogrammerade till ett visst beteende. Historiskt sätt har egenskaperna gjort det lättare för oss att överleva. Så är det inte längre, men att känna till dem är bra, inte minst för en chef.

– Jag vill hävda att de här egenskaperna är allmängiltiga så när som på vissa kulturella skillnader, säger Thomas Lundqvist som skrivit en bok om biologiskt ledarskap som släppts nu i höst. Boken innehåller teori och en hel del tips och verktyg på hur man kan leda för att komma runt de här inprogrammerade beteendena.

Till vardags är Thomas Lundqvist chef för barnmuseet Junibacken, som flera år hamnat på tio i topplistan i tävlingar om bästa arbetsplats. Själv har han nominerats till Årets chef två år i rad.

–Jag har haft jättemycket nytta av att tänka på våra mänskliga egenskaper i mitt ledarskap, säger Thomas Lundqvist.

Dåligt minne

En egenskap som vi är födda med är exempelvis ett dåligt minne. Vi minns max en procent av ny information efter en vecka, om vi inte tränar och repeterar förstås.

Därför är det nödvändigt att som chef återupprepa viktig information gång på gång för att vara säker på att den faktiskt nått fram.

Thomas Lundqvist själv arbetar utifrån sjugångerregeln, det vill säga att all information behöver träffa en mottagare vid sju olika tillfällen, via ett mejl, ett protokoll, ett samtal, etcetera, för att innehållet säkert ska nå fram.

– Jag repeterar gärna en gång extra. Är mina medarbetare osäkra på vad de ska göra presterar de inte lika bra som när de vet vad som förväntas av dem.

Eftersom vi har så dåligt minne är det också viktigt att prioritera informationen. När Thomas Lundqvist mejlar sina kollegor rubricerar han efter tre rubriker, ”viktigt” ”bra att veta” och ”kul att veta”. Högst upp står alltid det viktigaste. Han brukar också be sina medarbetare att svara på mejlet så att han vet att det gått fram. Ledningsmötena protokollförs alltid och avslutas med en summering. Det första som händer vid nästa möte är att man läser det gamla protokollet så att alla minns vad som sades senast.

– Jag tror att kvalitetsbrister i ledarskap ofta beror på att för lite information är kvitterad, funderar Thomas Lundqvist.

Ser problem

Vi människor är också väldigt bra på att se avvikelser. Fungerar 99 procent i en verksamhet koncentrerar vi oss ändå på det som är fel. Det har varit effektivt för vår överlevnad, men gör oss inte direkt gladare och är inte alltid det bästa för organisationen. Att fokusera på det vi gör bra och försöka lära av det ger istället en positiv känsla som är mer konstruktiv.

– Själv är jag väldigt förtjust i Kaizen eftersom det fokuserar på ständig förbättringar, säger Thomas Lundqvist.

Precis som vi är bra på att se avvikelser är vi också programmerade att känna sorg och smärta mer än glädje. Minsta lilla kritik gör att vi tar illa vid oss. För att kompensera de här dragen försöker Thomas Lundqvist tänka på att systematiskt uppmärksamma vad medarbetarna gör bra. Att ge beröm och få kollegorna att känna sig sedda och betydelsefulla är otroligt viktigt för att en organisation ska må bra.

– Bara en sådan sak som att hälsa på sina närmsta medarbetare varje dag bidrar till att människor känner sig sedda, betydelsefulla och delaktiga. När vi mår bra blir det roligare att jobba och vi presterar bättre.

Känna ansvar

En annan intressant egenskap vi besitter är att att ju fler som känner till ett fenomen, exempelvis en avvikelse, desto mindre ansvar känner var och en av oss för att lösa problemet.

Om tio på en avdelningen känner till en avvikelse är sannolikheten mindre att någon tar tag i problemet än om endast en medarbetare uppmärksammat det. Logiskt borde det vara tvärt om.

– Det här betyder att det är nödvändigt att vara noga med ansvarsområden i en organisation för att saker och ting inte ska falla mellan stolarna, poängterar Thomas Lundqvist.

Vi människor är också mer positiva till företeelser vi känner igen. Det kan man utnyttja som ledare genom att berätta och informera på ett sätt som gör att människor kan relatera till vad de hör och känna igen sig. Känner medarbetarna inte igen exemplen är sannolikheten större att de bli negativt inställda till vad de hör.

– Jag vill att mina medarbetare ska vissla när de åker till jobbet, inte när de åker härifrån. Genom att tänka på våra inprogrammerade egenskaper är det lättare att leda på ett sätt som gör att de trivs. Då presterar de också bättre, säger Thomas Lundqvist.