Försvaret driftsätter integrerat ledningssystem ”Mera pang för pengarna är målet”

Efter en tung period för försvaret, där kvalitetsarbetet blivit lidande av de minskade statliga anslagen, satsar man nu på att införa ett integrerat verksamhetsledningssystem i hela organisationen. Införandet görs underifrån i organisationen, för att få med alla anställda i arbetet.

Försvarets kvalitetsarbete har pågått sedan mitten av 90-talet, då dåvarande ÖB Owe Wiktorin tog initiativ till ett pilotprojekt kallat ”Q” vid 27 olika förband och skolor inom organisationen.

Under våren 1999, när Regeringens försvarsneddragningar verkställdes, rasade kvalitetsarbetet ihop som ett korthus på många av de drabbade regementsorterna. Men arbetet med att utveckla verksamhetsledningssystemet, VHL, som bygger på ISO 9001:2000 men även innehåller ledningssystem för miljö, ekonomi, arbetsmiljö och IT-säkerhet, har fortsatt. Avsikten är att effektivisera och modernisera försvaret, för att få ekonomiskt utrymme till andra ändamål.

– Vi har inte råd att inte gå vidare med detta, med tanke på den effektivisering och produktivitetsförbättring det har visat sig ge. Det är inget att hymla med att syftet med arbetet är att vi ska få mer och rätt ”pang för pengarna”, säger kommendörkapten Lars Rydén, som i grunden är civilingenjör och en av de fyra personer som jobbar på heltid med kvalitetsfrågor vid Försvarshögkvarteret i Stockholm.

Utbildar nerifrån och upp

Högkvarteret har från början haft den uttalade strategin att kvalitetsarbetet ska börja underifrån i organisationen och spridas uppåt i hierarkin.

– Detta var en mycket tydlig strategi från förre ÖB. Om man börjar underifrån i organisationen och låter det sprida sig uppåt går det inte att stoppa. Dessutom blir entusiasmen hos de inblandade större när de får vara med själva och sätta ramarna för arbetet. Även nuvarande ÖB:s budskap till de ansvariga för genomförandet är glasklart: om någon i organisationen sätter käppar i hjulet är det bara att komma till mig, säger Lars Rydén. Det brukar räcka med att vetskapen om ÖB:s helhjärtade stöd finns i organisationen för att det inte ska bli några problem.

En annan anledning till angreppssättet från gräsrotsnivå och uppåt är att de olika förbandscheferna ska känna att de har handlingsfrihet att bygga upp sina egna lokala system efter sina egna förutsättningar.

– Vi vill undvika att förbandscheferna känner att de har högkvarteret som en våt filt över sig, säger Lars Rydén. Det här arbetet kräver arbetsro.

Utbildning på bredden

Alla försvarsanställda, 22 000 officerare och civilanställda, får gå en kvalitetsutbildning, ”Bredd-Q” som omfattar 32 timmar eller fyra arbetsdagar. Utbildningen ger en introduktion till kvalitetstänkande och förbättringsarbete. Den behandlar dessutom attitydmål, och de som går utbildningen får testa att göra egna beskrivningar av olika processer.

– På detta sätt har vi verkligen fått med oss personalen ute i verksamheten i arbetet. Nu gäller det bara att få med de sista generalerna och överstarna också, och vi håller på att utbilda även dem säger Lars Rydén.

Skepsis mot kundbegreppet i början

Införandet av ett verksamhetsledningssystem innebär att försvaret inför begreppen kund och leverantör inom organisationen. En stridsvagnsverkstads kunder blir på detta sätt exempelvis stridsvagnsförband som beställer reparation och underhåll av sina stridsvagnar.

Inledningsvis har man stött på en viss skepsis mot kundbegreppet.

– I början gick diskussionerna höga. Vadå kunder? var det många som sade. Men rätt snart kom de flesta under fund med att de trots allt hade kunder eller leverantörer inom organisationen, säger Lars Rydén.

Försvaret har nu tydliga kund-leverantörsförhållanden på de flesta nivåer i organisationen.

– Detta är även ett sätt att ”koka ned” verksamheten till vad som egentligen ska göras och skära bort överflödiga delar. Om man inte har någon kund till sin verksamhet är det mycket troligt att verksamheten kan läggas ned, säger Lars Rydén.

Får göra beställningar utanför organisationen

Detta innebär även att stora delar av underhållsorganisationen utsätts för konkurrens. Lars Rydén berättar att han flera gånger under sin tid som marinofficer beställde underhåll på sina fartyg av privata varv när han inte var nöjd med det underhåll som det egna varvet gav.

– Att utsätta organisationen för konkurrens är ett bra sätt att vässa den, menar han.

Den hårda kärnan i Q-arbetet är att man gjort en nulägesanalys och upprättat processkartor över många processer, bland annat utbildningen, inom försvaret. Överblicken över processerna har gett insikt om en hel del överflödig verksamhet.

– Det har visat sig att vi utbildat i onödan, till exempel till förbandstyper som är omoderna och inte längre passar in i organisationen. Med ledning av processkartorna har vi kunnat se vilken verksamhet som varit lämpligast att dra ned på, säger Lars Rydén.

Fokuserar på huvudprocesserna

Man fokuserar nu på processerna som leder fram till krigsförbanden.

– Processtänkandet ger ofta en aha-upplevelse ute i verksamheterna. Innan vi gjorde dem var det inte alltid utklarat hur saker och ting gjordes, vilket ju är grunden till förbättringar, säger Lars Rydén.

Förutom den nämnda grundutbildningen som oftast drivs av lokal personal bedrivs ett antal högre Q-utbildningar, bland annat examinatorsutbilning och ett seminarium i att bygga lokala versamhetsledningssystem. Mycket av Lars Rydéns och hans tre kollegors tid går därför åt till att åka runt på förband och utbilda personalen.

– Detta är egentligen inte som det ska. Vi som jobbar på högkvarteret borde nog syssla mer med övergripande strategifrågor vad gäller kvalitet. Vi har ju en hel skolorganisation, som bland annat antar och utbildar cirka 600 officersaspiranter om året. Det finns ingen anledning varför inte skolsystemet skulle kunna sköta merparten av kvalitetsutbildningen. Vi jobbar nu för att så ska bli fallet, säger Lars Rydén.

Inom försvaret har man gjort samma erfarenheter som många civila företag gör när de bygger upp ett verksamhetsledningsystem – att det tar lång tid och kräver uthållighet.

– Den viktigaste enskilda framgångsfaktorn är trots allt att ledningen går främst med chefen i spetsen för kvalitetsarbetet, säger Lars Rydén.

Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.