Håll dig uppdaterad med vårt kostnadsfria nyhetsbrev

Varje vecka får du en sammanfattning av de senaste nyheterna direkt till din inkorg.

Registrera dig

Förtjänar din arbetsgivare dig?

Blogg Tiden är förbi, då medarbetare ska ses som tjänare till sin organisation. Vi kommer i framtiden att se en tuff konkurrens om kompetenta medarbetare. Därför måste vi överge paradigmet att leda verksamheter som maskiner med ett uppifrån-och-ned perspektiv.

Förtjänar din arbetsgivare dig?
Åsa Rönnbäck.

En av de största organisatoriska utmaningarna inom såväl offentlig som privat sektor är att rekrytera människor med rätt kompetens. Eftersom managementforskningen visar att människorna i verksamheten – ledningen och medarbetarna – har störst påverkan på resultatet är det helt avgörande att rekrytera rätt personer.

Kompassnålen pekar tydligt åt att vi ska leda mer med fokus på människan. Vi måste överge paradigmet att leda verksamheter som maskiner med ett uppifrån-och-ned perspektiv, där strategisk planering, styrning och koordinering sker från toppen, till att kliva in i ett nytt paradigm, där ledning sker genom gemensamma värderingar, hög grad av delegering, transparens och självstyrande individer och team, som själva koordinerar sitt arbete.

När jag föreläser brukar jag beskriva vad den senaste managementforskningen visar om hur vi bör leda och organisera. Det är en fascinerande stor samstämmighet mellan denna forskning och vad dagens talanger på svenska lärosäten värdesätter högst när de rankar Sveriges mest attraktiva arbetsgivare. De vill arbeta på arbetsplatser som:

  • är syftesdrivna,
  • präglas av en respektfull organisationskultur med mjuka värderingar,
  • bidrar till samhället,
  • prioriterar sin personal,
  • har mindre hierarkier och är mer medarbetarstyrd,
  • har flexibla arbetstider,
  • arbetar i team, och
  • är innovativa.

Min upplevelse är att denna forskning och preferenser hos generation Z (födda 1995-2014) skapar en frustration hos många ledare. Frustrationen, tror jag, främst beror på att dagens beslutsfattare i ledningsgrupper och styrelser i huvudsak utgörs av personer från generation B (födda 1945-1964) och X (födda 1965-1981) som delvis har andra värderingar och erfarenheter.

Dessa ledare präglas av det rådande ledningsparadigmet med hög grad av byråkrati och toppstyrning, där utgångspunkten är att människor ska tjäna sin organisation och vara lojala. Men det är mycket tydligt att generation Z varken vill bli styrda eller tjäna sin arbetsgivare.

Den vanligaste frågan jag får från chefer när jag föreläser om att leda genom gemensamma värderingar och organisationskulturen är: Hur hanterar vi alla medarbetare som inte vill och som motarbetar ledningens beslut? Det är en berättigad fråga, eftersom en stor andel människor är oengagerade på jobbet. Men då forskningen tydligt visar att det är ledarna som i hög grad påverkar medarbetarnas engagemang, trivsel och hälsa, behöver ledarna reflektera kring sitt sätt att leda och organisera: Vad är det vi som ledare gör som får medarbetarna att bli oengagerade och motarbeta tagna beslut?

Förstår inte varför

I närmare 20 år har jag nu arbetat med utvecklingsfrågor, i verksamheter, som forskare och idag som konsult. I alla verksamheter möter jag människor – både chefer och medarbetare – som är negativt inställda till förändringar, men det är i högre grad personer utan chefstitel som jag möter motstånd ifrån. Jag hade en chef med den bestämda uppfattningen att: ”Frågar man medarbetarna så får man alltid svaret ”nej”, att de inte vill. Man måste som chef säga åt dem vad de ska göra.” Men min tolkning är att motståndet grundar sig i att man inte förstår varför förändringen genomförs, hur den ska göras och vad den ska resultera i, eller att man inte deltog i beslutet att genomföra förändringen.

I de flesta verksamheter tas beslut om förändringar av ledningen. De har under en längre tid insamlat information, bearbetat denna, reflekterat över olika vägval och har därmed en god förståelse för vad som ska göras och vad förändringen ska resultera i. Medarbetarna är oftast inte delaktiga i denna process, utan får information om att det ska genomföras en förändring.

Baserat på forskningen om vad som driver motivation går det att på förhand förutsäga att denna process skapar mer motiverade chefer än medarbetare, eftersom cheferna förstår syftet med förändringen, de har förståelse för hur den ska genomföras och de har också kunnat påverka vilken typ av förändring som ska genomföras.

Leda på annat sätt

När alla ledare, vilket i hög grad inkluderar oss som utvecklingsledare, förstår varför medarbetarna blir oengagerade och motarbetar tagna beslut ska vi sluta att demotivera människor och börja leda på ett annat sätt. Detta innebär att alla, såväl chefer som medarbetare, i verksamheten:

  • Involveras i beslutsfattande
  • Har förståelse för varför, vad och hur förändringar genomförs
  • Tillsammans genomför visions-, strategi- och värderingsarbeten
  • Är fullständigt transparenta och delar information
  • Testar nya lösningar och förbättrar

Tiden är förbi, då medarbetare ska ses som tjänare till sin organisation. Vi kommer i framtiden att se en tuff konkurrens om kompetenta medarbetare. Se till att organisationen, där du arbetar, förtjänar att vara arbetsgivare åt dig!

Åsa Rönnbäck, PhD, Förbättringsakademin

 

Vårt nyhetsbrev

De viktigaste nyheterna direkt i mejlen. Helt kostnadsfritt!
Skickar begäran
Jag godkänner att Kvalitetsmagasinet sparar mina uppgifter
Läs mer om vår integritetspolicy här
Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.