Framgångsrik innovation kräver fokus på kund

Det kan jämföras med till exempel Volvo V70 som också var i produktion under nästan 20 år, från 1997 till 2016. Förutom att modellen redan från början erbjöds med en mängd olika motoralternativ, färger, klädslar och utrustningsnivåer genomfördes ett otal uppdateringar i samband med varje årsmodellsbyte.

– Om man hade haft samma nivå på uppdateringarna av V70 som av PV hade man inte sålt många bilar. Numera sker uppdateringarna heller inte bara vid årsmodellsbytena, utan löpande under modellens hela produktlivscykel, konstaterar John Saldin, ansvarig för affärsområdet strategi på konsult- och utbildningsföretaget Canea.

Affärsmodellerna begränsar

Det här är bara ett exempel på hur kraven på ständig produktutveckling och produktförfining ökat på senare tid. Därmed inte sagt att produktlivscyklerna alltid blir kortare, enligt John Saldin. En mobiltelefon exempelvis har fortfarande en produktlivscykel på i genomsnitt tre år.

– Det är i mångt och mycket företagens affärsmodeller som begränsar livscyklerna. Inom till exempel vitvaruindustrin vill man inte att produkterna ska hålla i 30 år. Om man däremot kompletterar med tjänstefiering och uthyrning kan det motivera förlängd livslängd på produkterna, säger han.

Flera faktorer driver på

Oavsett affärsmodell krävs numera en ökad satsning på innovation för att hänga med i det snabba förändringstempot.

– Den som vill bibehålla sin konkurrenskraft och vara relevant på marknaden måste vara framsynt och jobba med innovation. Någon annan väg framåt finns inte, betonar John Saldin.

Den snabba förändringstakten beror på flera faktorer. Dels handlar det om teknikutveckling, där fortfarande klassiska Moores lag gäller med fördubblad processorhastighet ungefär vartannat år. Dels har företagen förstärkt sina satsningar och har numera fler specialister dedikerade för produktutveckling och innovation.

Det har sammantaget öppnat upp för helt nya utvecklingsmöjligheter och skapat efterfrågan på marknaden.

– Hela det ekonomiska systemet bygger på försäljning och för att ha något att sälja måste man kunna erbjuda något som konkurrerar ut andra produkter på marknaden. För det krävs innovation, säger John Saldin.

Grundforskning och produktutveckling

Därmed inte sagt att alla innovationer behöver vara så revolutionerande och banbrytande som till exempel en Iphone. John Saldin är noga med att skilja på produktutveckling och grundforskning. Produktutveckling bygger på befintlig teknologi som man vet fungerar, medan grundforskning handlar om test och validering av en hypotes där utfallet är mera osäkert. Och den senare kategorin kan vara förenad med stora kostnader.

För ett företag som jobbar med innovation är det viktigt att klargöra skillnaden, betonar han.

– Det man absolut inte ska göra är att lägga in grundforskningselement i ett produktutvecklingsprojekt. Ett kostsamt forskningsprojekt som fallerar riskerar då att stoppa all produktutveckling, säger han.

En bransch vars affärsmodell dock inrymmer ett stort inslag av högriskprojekt i form av grundforskning är läkemedelsindustrin.

– Trots att ”hitraten” för en ny produkt är låg investerar läkemedelsbolagen stora summor i forskning och utveckling. När man väl fått fram en ny Losec eller Viagra är intjäningen så stor att grundforskningen lönar sig, även med en låg ”hitrate”, förklarar John Saldin.

Men för att kunna klara den balansgången krävs stor kunskap och framförallt rejäla finansiella muskler.

– Tidsperspektiven är helt olika. Medan traditionella innovationer kanske når break even efter några år kräver grundforskning flera år innan man förhoppningsvis kan gå vidare till en uppskalning av produktionen, säger han.

Tydligt kundfokus

Hur går man då till väga för att väga in kvalitet och värdeskapande när innovationstempot är så högt? För att lyckas krävs struktur och systematik, menar John Saldin, som tillsammans med sina kollegor bistår företag med att bygga upp robusta processer för innovation.

Grundbulten är som i allt annat strategiarbete ett tydligt kundfokus. Det är viktigt att hela organisationen har ett innovativt förhållningssätt och är riggad för att skapa värde för dem som verksamheten är till för.

John Saldin tar startupbolagen som föredömliga exempel.

– De kännetecknas ofta av en hög innovationsgrad och en kultur där hela organisationen sätts upp utifrån kundens behov. De har ett utifrån och inperspektiv till skillnad från många etablerade företag som är mer fokuserade på sina interna processer.

Genomför kundintervjuer

John Saldin betonar begreppet ”voice of the customers”, kundernas röst, som ledstjärna i innovationsarbetet.

– De bästa företagen genomför kundintervjuer, undersöker hur kunderna upplever produkterna och vilka problem de stöter på. Det kan ge impulser till allt från nya produkter till modifiering av befintliga produkter.

Han exemplifierar med den japanske tillverkaren av maskinutrustning som hade bra försäljning i alla länder, utom i norra USA och Norden. Det var till en början ett mysterium, men efter att man genomfört ett antal kundintervjuer klarnade bilden.

– Problemet var att kunderna inte kunde ha tjocka handskar på sig för att kunna öppna dörrarna till grävmaskinerna vintertid. Lösningen blev helt enkelt att utrusta maskinerna med större handtag på vissa marknader i norr. Utan att prata med kunderna hade man inte kommit fram till det, säger han.

Att tro att en bra säljare kan sälja vad som helst och att eventuella problem med produktlanseringar ligger på säljsidan är en missuppfattning, menar John Saldin. I de flesta fall bottnar problemen i brist på lyhördhet för kundens behov.

Därmed inte sagt att kunden alltid själv är medveten om sina egna behov.

– Steve Jobs, grundare av Apple, började med att tillverka produkter utifrån kundens önskemål, men ändrade så småningom uppfattning. Eftersom kunden inte vet vad han eller hon vill ha så utvecklar vi produkter som vi vet kunden kommer att vilja ha, som till exempel iPhone, resonerade han. Det är ett avancerat sätt att se på kundbehovet, men som givetvis också kan vara förenat med risker, säger John Saldin.

Viktigt väga in kvalitet

När väl kundbehovet identifierats är det också viktigt att det finns en metodik för att både fånga upp och analysera nya idéer.

– Med en organisation som hela tiden tänker ”kund” kan det dyka upp nya idéer lite varstans. Då gäller det att det finns en systematik för att ta om hand och analysera dem. Glöm heller inte att innovation också kan handla om förbättring av interna processer. En effektivisering av internlogistiken kan vara lika mycket innovation som en ny produkt, betonar John Saldin.

I varje steg av processen gäller det också att väga in kvalitet.

– Att tumma på kvaliteten kan få förödande konsekvenser. Ett exempel är British Leyland som i slutet av 60-talet rationaliserade kraftigt i sluttestningen av fordon och därmed till stor del överlämnade det till kund för att spara pengar. Men utöver stora ekonomiska problem blev man dessutom nu kända för sin låga produktkvalitet och dåliga tillförlitlighet på bilarna. 1974 gick brittiska staten in och köpte bolaget för att rädda arbetstillfällen. Det har tagit väldigt lång tid för flera av märkena som var del i detta att åter bygga upp sina varumärken. Land Rover och Jaguar exempelvis har länge lidit av den här episoden. Det visar hur viktigt det är att hela tiden testa, validera och verifiera mot kundkraven, säger John Saldin.

Vilken nytta har man då av till exempel Lean och certifierade ledningssystem i innovationsarbetet?

– Det är verktyg som absolut är till stor nytta. En av grundstenarna i lean är just att endast utveckla produkter och tjänster som skapar värde för dem verksamheten är till för. Här är det perfekt match mot innovation, konstaterar John Saldin.

Även Iso 9001 har ett starkt kundfokus och ger kraftfullt stöd i innovationsarbetet, menar han.

– Ledningssystem är inget måste, men underlättar och säkrar upp alla krav kring till exempel funktionsändringar, versionshantering, förändringar i kravbild och konfigurationshantering.

Struktur ger innovation

Att innovationsarbetet gynnas av struktur har John Saldin sett åtskilliga exempel på, inte minst i de praktiska övningsmoment som brukar ingå i de kurser han leder. Efter att deltagarna fått en specifik uppgift att lösa, som till exempel hur en central ödetomt bäst ska användas, delas de in i smågrupper. En av grupperna får endast papper och penna, medan en annan får tydliga anvisningar för hur arbetet ska organiseras med till exempel ordförande och sekreterare.

– Det visar sig alltid att den grupp som har mest struktur på sitt arbete också har flest idéer. De kan direkt sätta fokus på det kreativa och gå på uppgiften, utan att behöva lägga tid på att strukturera arbetet. Så ju tydligare man definierat scoopet, desto lättare blir det att komma på idéer, sammanfattar John Saldin.