Framgångsrika projekt kan hantera avvikelser

Öresundsbron är ett av de mest framgångsrika infrastrukturprojekten. Trots den tekniska utmaningen och den komplicerade processen lyckades man hålla tidtabellen, budgetramarna samt de uppställda kvalitetskraven. En viktig faktor var avvikelsehanteringen, sådant som skiljer sig från föreskrivna procedurer, processer eller normer.

Avvikelser inom ett projekt handlar till stor del om lärande, hur man upptäcker och rättar till fel som uppstår. Andrew Schenkel har i sin avhandling, framlagd vid Handelshögskolan i Stockholm, följt Öresundsbroprojektet och koncentrerat sig på hur de hanterat avvikelser och därmed lärande.

På en global, konkurrensutsatt marknad är företagens förmåga att uppfylla kundernas krav av största vikt för att överleva. Det handlar om att leverera produkter och tjänster av överenskommen kvalitet, på utsatt tid och till överenskommet pris. Trots detta ser vi hur större infrastrukturprojekt sällan klarar att hålla tidtabellen eller hålla sig inom den fastställda budgeten. Det förekommer också att den färdiga produkten inte motsvarar de föreskrivna kvalitetskraven eller till och med att den inte fungerar på avsett sätt. Öresundsbron utgör ett intressant undantag.

Varför uppstår avvikelser?

Även om stora resurser läggs på att förebygga avvikelser så att de aldrig inträffar, är det knappast möjligt att förutse alla problem som kan dyka upp, och dessutom beskriva hur de ska hanteras. När produkterna blir mer och mer invecklade ökar ofta avståndet mellan utveckling och produktion, vilket inom många organisationer kan resultera i ett ökat antal avvikelser. Hur avvikelserna hanteras är av strategisk betydelse eftersom denna hantering direkt eller indirekt påverkar de tre resultatmåtten tid, kostnad och kvalitet. Att på ett kompetent och effektivt sätt kunna hantera avvikelser anses därför vara en av de viktigaste egenskaperna hos en organisation.

Hur bör avvikelser hanteras?

Det finns flera olika metoder för att hantera avvikelser. Dessa kan delas in efter sin grad av formalisering. Ett formellt sätt att hantera avvikelser är genom kvalitetsstandarden ISO 9000. Med ISO 9000 definieras såväl kundens krav, som procedurer fokuserade på att upptäcka och korrigera avvikelser. Detta är dock inte det enda sättet att upptäcka och korrigera fel. Samma mål kan nämligen uppnås genom informella grupper som brukar benämnas communities of practice, eller kunskapskluster. Informella grupper uppstår ofta i en problemsituation och skall inrikta sig på att lösa problemet och samtidigt utveckla kompetensen. Det finns för- och nackdelar med båda dessa sätt att hantera avvikelser. En av de största fördelarna med ISO 9000 är att systemet strävar efter att kundens krav skall sättas i fokus. Kritik har emellertid riktats mot att ISO 9000 varit ett alltför byråkratiskt system där för lite hänsyn tas till de faktiska arbetsprocesserna. Fördelarna med kunskapskluster är framför allt att de främjar innovationskraften samt att de fungerar som en förbindelselänk mellan den individuella inlärningen samt organisationens övergripande inlärning. Ändå kan de inte sägas utgöra en patentlösning inom ett projekt, eftersom erfarenheterna inte nödvändigtvis sprids jämnt inom organisationen. Ett annat problem är den begränsade möjligheten att uppfylla kundens samtliga krav.

Den tekniska avdelningen blev nätverkets kärna

Avhandlingen visar att den entreprenörsorganisation som byggde Öresundsbron hanterade avvikelser inom projektet både på ett formellt och informellt sätt. Den formella hanteringen innebar att när avvikelser uppstod, och man behövde hjälp för att lösa dem, skulle man i första hand kontakta den tekniska stödavdelningen. Ett tänkbart alternativ till den formella hanteringen var att ta mer informella kontakter såväl med andra operativa avdelningar som med personer utanför projektet. En informell kommunikation mellan olika operativa avdelningar inom projektet skulle kunna tyckas både fördelaktig och naturlig, eftersom de operativa avdelningarna ställdes inför likartade problem. Sådan informell kommunikation verkar dock inte ha varit så vanlig, utan i stället följdes de formella procedurerna. Detta innebar att man i de flesta lägen kontaktade den tekniska stödavdelningen. Följden av detta blev att den tekniska stödavdelningen kom att bilda den hårda kärnan i projektets rådgivningsnätverk. De operativa avdelningarna bildade en ring runt denna kärna, där råden förmedlades via den tekniska stödavdelningen. Den tekniska stödavdelningen utgjorde därmed inte bara nätverkets kärna, utan var också den enda av de studerade avdelningarna som visade tecken på att fungera som ett kunskapskluster.

Skapa goda och breda cirklar

Bakgrunden till detta speciella interaktionsmönster tros ligga i den tekniska stödavdelningens formella mandat att fungera som problemlösare. Detta understryks av det styrsystem inom ISO 9000 som såg till att de anställda följde föreskrivna procedurer – och kontaktade just den avdelningen. Ju mer de föreskrivna procedurerna följdes, desto större blev avdelningens samlade kunskap. Följaktligen skapades en god cirkel; för varje avvikelse de kom i kontakt med blev avdelningens personal alltmer kunnig och allt bättre på att lösa aktuella problem.

Man kan också förmoda att samma orsaker som låg till grund för avdelningens centrala position också gjorde att den utvecklades till ett kunskapskluster. Medan de som arbetade inom den tekniska avdelningen fortlöpande kunde utveckla sitt lärande, var huvuddelen av de som arbetade inom organisationen inte aktivt involverade i problemlösning. En utvald avdelning hade med andra ord rätten att utveckla sina kunskaper, medan andra var hänvisade till att följa. Att bredda lärandet på projektnivå verkar således inte ha prioriterats. De goda cirklarna var således inte breda

Vad kan man lära sig?

Även om det här projektet betraktas som framgångsrikt om man jämför med andra, finns det ändå mycket man kunde ha gjort för att förbättra förmågan att hantera avvikelser. Den nyckelroll som den tekniska stödavdelningen spelade när det gällde att hantera avvikelser visar vikten av att ett kunskapskluster finns på plats redan när projektet inleds. Detta är särskilt viktigt eftersom de flesta avvikelserna ofta uppstår just i den inledande fasen av ett projekt. Eftersom det tar tid att utveckla kunskapskluster är dock ofta fallet att inget sådant finns att tillgå i inledningsskedet. En av slutsatserna från den aktuella studien är därför att projektets hela problemlösningskapacitet kan förbättras genom att man inriktar sig på att behålla den tekniska stödavdelningen som ett fast, fortlöpande kunskapskluster som kan ge råd i en lång rad projekt.

Den nyckelroll som den tekniska stödavdelningen spelade i problemlösningen får också konsekvenser för hur man ska utveckla hela organisationens förmåga att lösa problem. Från kunskapskluster sker lärandet genom att man fungerar som deltagare i en problemlösningsgrupp. Därför skulle en effektiv metod för kunskapsöverföring och utveckling vara att låta människor arbeta på den tekniska avdelningen och där lära sig hur man arbetar som medlem av ett kunskapskluster. Därmed skulle man få tillgång till de kunskaper som klustret besitter. Detta skulle också leda till en bredare spridning av kunskap samt även ge möjlighet för kunskapsklustret att få tillgång till och inkorporera de nya medlemmarnas kunskaper och erfarenheter i sin kunskapsbas.

ammanfattningsvis kan sägas att de relativa framgångarna hos Öresundsbroprojektet framför allt har sin förklaring i projektets förmåga att hantera avvikelser. Fortfarande är det dock ett faktum att just avvikelser ägnas förhållandevis lite uppmärksamhet när större projekt skall bedömas. Om den kunskapsbaserade problemlösningsförmågan skulle inkluderas som ett resultatmått skulle förbättringsarbeten inom flera nya, relaterade områden komma att bli aktuella. Att hantera avvikelser, liksom att skapa, sprida och vårda kunskaper ses ofta som mindre viktigt. Den allt större roll som kunskaperna spelar när det gäller att uppfylla kundernas krav talar dock för att ytterligare prestandamått skulle vara användbara.

Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.