Från botten till toppen – Så får du medarbetarna med dig

Från problemavdelningen till framgångsexempel och vinnare av olika utmärkelser. Att ändra en negativ kultur är inte lätt, men genom involvering, tydliga spelregler och avsatt utvecklingstid har avdelning 56 vid Centralsjukhuset i Karlstad gått från botten till toppen.

Petra Lundgren fick förfrågan om att ta över som chef på avdelningen kallad Mava 56 år 2008. Avdelningen var känd som problematisk och där en negativ kultur rådde. Medarbetarna och ledningen hade också olika syn på vem som skulle bli den nya chefen. Förutsättningarna skulle skrämma vem som helst. Men Petra Lundgren som fick förfrågan av ledningen triggades av utmaningen och tackade ja.

– De kallade sig själva för slaksavdelningen och de var arga på arbetsgivaren. Dessutom fanns det en grupp starka personer och en grupp tysta medarbetare. De hade aldrig tid med rast och kulturen var väldigt negativ.

Petra Lundgren bestämde sig snabbt för att vända trenden och få med sig personalen. På sitt första möte tvingades hon dock berätta om neddragningar på avdelningar. Då det fanns en kultur av inga raster och mycket övertid, lika kostam som en hel tjänst, lät hon personalen bestämma – få ned övertiden eller säga upp en i personalen. Valet föll på att få ned övertiden och tillsammans fick medarbetarna komma med lösningar på hur. Redan efter två månader halverades tiden.

Batteriholken

Petra Lundgren satte sig också i samtal med alla medarbetare och istället för att jobba med de starka personerna fokuserade hon på att stärka de svaga vars icke röst ofta togs som medgivande, trots att det sällan var det. I dessa samtal kom det också farm en hel del förbättringsförslag. Bland annat gick de flesta medarbetarna med fickorna fulla av tunga batterier som användes i olika hjärtmaskiner. Anledningen var att batteriholken var placerad långt från det dagliga arbetet.

– När jag frågade varför de inte flyttat den blev det pinsam tystnad. Det fanns flera vardagliga störningar som tycks vara bagateller men som gör arbetsvardagen för personalen. Batteriholken blev starten på ett större förbättringsarbete, berättar Petra Lundgren.

Idag finns en idélåda och en idégrupp som består av fyra medarbetare som har schemalagd utvecklingstid. Det är deras ansvar att se till att alla idéer får återkoppling och jobba med att förverkliga de man kommer överens om.

– En förutsättning för att hålla idéarbetet levande är att ha ansvariga som har avsatt tid till att arbeta med detta, säger Petra Lundgren.

Möts i team

För att förändra kulturen tog Petra tillsammans med medarbetarna fram gemensamma spelregler som skulle råda. De handlade om allt från att säga hej till att lita på varandra och samarbeta. Alla medarbetare skrev sedan på kontrakt om att följa dessa regler. Ytterligare en sak är att ha teammöten med alla involverade istället för att enbart mötas i de olika yrkeskategorierna.

Och resultaten har inte låtit vänta på sig. Tidigare var det svårt att få sökande sommarvikarier till avdelningen, idag behöver man inte ens gå ut med rekryteringsannons. Personalomsättningen är väldigt låg och undersökningar visar att patientsäkerheten har ökat.

– Idag åtgärdar alla problem självständigt, det finns en stolthet på avdelningen och vi agerar framgångsexempel för andra avdelningar och verksamheter.

Kvalitetsprofilen

Kunskapsmaterial

Utbildnings-tv

Hämtar fler artiklar
Till startsidan
Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.