Inga produkter i varukorgen.
Fresh plattade till sin organisation
Fresh i Växjö tog bort sina mellanchefer och gav de anställda större ansvar. Det resulterade i en mer effektiv kommunikation och en årlig ökning av omsättningen.
Nu har de startat en utbildningsverksamhet för att dela med sig av sina erfarenheter.
Fresh AB är ett företag i Småland som tillverkar bostadsventilation. När företaget råkade i kris 1993 insåg ledningen att de måste se över sin långsiktiga strategi för att överleva.
De började med att förändra företagets uppbyggnad på två sätt. För det första togs alla mellanchefer, som produktionschef, marknadschef och ekonomichef, bort. Deras uppgifter fördelades istället på fyra grupper där anställda från olika avdelningar blandats.
– Inom industrier finns det ofta kommunikationsproblem mellan produktionsavdelning och marknadsavdelning. Vi ville bygga en organisation som förenklade kommunikationen, berättar Patrik Dahlberg, en av tre personer i Freshs verkställande ledning.
En av fördelarna med blandade grupper är att vägen för klagomål och förbättringar förkortats. Tidigare gick ett klagomål från säljare via mellanchefer och vd till den som tillverkat varan. Nu befinner sig alla i samma team, vilket gör att problemen kan lösas snabbare.
Arbetar med personalen
Den andra stora förändringen i företagets uppbyggnad var beslutet att dela på ledarskapet. Fresh har inte längre en traditionell vd och vice vd, utan en verkställande ledning med tre personer som alla kallas ”vl”.
– Den främsta uppgiften för oss är att coacha de anställda. De flesta operativa frågorna har vi delegerat bort och arbetar i stället mest med personalen, säger Patrik Dahlberg.
Ett sätt att göra det är de utvecklingssamtal som hålls två gånger varje år. I stället för ett samtal på en halvtimme där lönefrågan behandlas är utvecklingssamtalen på Fresh mellan två och tre timmar långa och berör bland annat hur den anställde vill utvecklas i framtiden.
– Vi försöker hitta instrument för att de anställda ska kunna motivera sig själva, genom att ge dem möjlighet till utbildning och annan kompetensutveckling, säger Patrik Dahlberg.
Ett sätt att öka kompetensen i företaget är vad Patrik Dahlberg kallar för PAJ, som står för ”prova andras jobb”. Det innebär att den anställde under fem heldagar finns på ett annat ställe i företaget. Syftet är att skapa förståelse för andras processer.
– Vi vill att alla anställda ska ha helikoptersyn på företaget med större överblick. Om något händer i processen kan alla ingripa tidigare. Det ger också en bättre teamkänsla och större förståelse mellan olika grupper, säger Patrik Dahlberg.
Förebyggande hälsovård
Alla anställda ingår också i minst en av företagets drygt tio utvecklingsgrupper. De behandlar frågor som ligger utanför kärnområdet, till exempel friskvård och logistik. Grupperna träffas under arbetstid minst sex gånger per år, sätter upp mål, genomför aktiviteter och har en egen budget att ansvara för.
Patrik Dahlberg berättar att friskvårdsgruppen valt att gå ur företagshälsan för att genomföra egna idéer.
– De tyckte att företagshälsovården bara agerade när något hade hänt, medan de själva ville lägga pengarna på att arbeta förebyggande, säger han.
Gruppen anställde en massör som kom två dagar i veckan för att arbeta förebyggande med bland annat axlar och rygg. De har organiserat gympa varje dag och satt upp hälsoapotek runt om på företaget. Det är delvis dessa åtgärder har gjort att sjukfrånvaron sjunkit från 7 procent till 2 procent.
– Vad vi gjort är att vi har släppt in personalen i alla processer, och de har en stor delaktighet, säger Patrik Dahlberg.
Den delaktigheten fick fackklubben på Fresh att lägga ner sig själv, trots att beslutet ifrågasattes både av ledningen och facket. Klubben kände att de redan hade större ansvar och befogenheter än de fick genom det fackliga arbetet.
Omsättningen ökar
Förändringarna på Fresh genomfördes när företaget befann sig i kris. Tack vare satsningen har ingen behövt avskedas, och i dag har de anställda ökat från 24 till 60, och omsättningen har ökat med 20 procent varje år.
Före förändringen var omsättningen 750 000 kronor per anställd. I och med att de anställda har mer administrativa uppgifter har produktionstiden per anställd minskat, men omsättningen har ändå ökat till 1,2 miljoner kronor per anställd.
– Det beror bland annat på att vi arbetar i team och därmed har 60 säljare i stället för fem, konstaterar Patrik Dahlberg.
Han påpekar att förändringen handlar om att ändra medarbetarnas attityder, och att det tar tid. För att ändra i tänkesätt få man räkna med ett till två år, och lika lång tid innan arbetet fungerar av sig självt. För Fresh, som arbetat på detta sätt under sex års tid, har systemet satt sig, och nu bedriver företaget till och med en utbildnings- och seminarieverksamhet.
– Jag och den tidigare vdn föreläser om personalutveckling, organisationsutveckling och ledarskap, säger Patrik Dahlberg.
