Full fart framåt för framgångsrik förbättrare

Men det var då det. På grund av corona har han tillbringat det mesta av sin tid på sistone på hemmaplan, närmare bestämt i villan i Rönninge, söder om Stockholm.

– Tidigare var jag på resande fot 50–75 procent av min arbetstid. Nu sker nästan alla möten digitalt, förklarar han.

Vann svenska Leanpriset

Med mer än 35 år på Astra Zeneca tillhör Peter Alvarsson onekligen en av trotjänarna på företaget, tillika en av dem som varit med längst på förbättringsresan. Efter studentexamen 1985 arbetade han ett par år på företaget innan han åter satte sig på skolbänken, den här gången på Kungliga tekniska högskolan.

Som nyutexaminerad civilingenjör inom kemiteknik återvände han till Astra Zeneca och har därefter innehaft flera ledande befattningar med tonvikt på förbättringsarbete. Bland annat var han under några år produktionschef för Turbuhaler-fabriken som vann Svenska Leanpriset 2008.

Att han fick upp ögonen för Lean har han till viss del grannföretaget Scania i Södertälje att tacka för.

– På Turbuhaler-fabriken hade jag några kollegor som kom från Scania. De berättade om fördelarna med Scanias Lean-influerade produktionssystem och hur det gav struktur åt förbättringsarbetet. Jag tyckte det lät intressant och fick ledningen med mig, förklarar han.

Brist på ledningsstöd sinkade satsningen

2003 inleddes Lean-transformeringen på fabrikerna i Södertälje och 2008 tog ledningen för Global Operations beslutet om en global utrullning. Det var också då som Peter Alvarsson gick in i en stabsroll för att leda arbetet i Sverige initialt.

Det tog ändå några år innan satsningen tog riktig fart och gav den utväxling man hoppats på. En av orsakerna var bristen på tillräckligt ledningsstöd och för lite fokus på kulturförändringen, menar Peter Alvarsson.

– Mycket av förbättringsarbetet skedde på frivillig basis, utan tydlig kravställning från ledningen. Det gjorde att olika fabriker kom olika långt i förbättringsarbetet, säger han.

Vändpunkten kom när den nya chefen för Global Operations lyfte upp förbättringsarbetet på agendan som en viktig del av den globala strategin. I dag finns tydliga krav och förväntningar på alla fabriker.

Lean ska genomsyra allt

Inom Astra Zeneca är den svenska verksamheten överlägset störst och svarar för cirka 40 procent av produktion och varuförsörjning. Det har också bidragit till att mycket av influenserna i förbättringsarbetet har svenskt ursprung.

– I Sverige har vi jobbat med Lean i snart 20 år. Den uthållighet och långsiktighet som präglat arbetet har bidragit till att konceptet nu blivit globalt. I dag har vi en mer standardiserad approach kring förbättringsarbetet – även om mycket är exporterat från Sverige, säger Peter Alvarsson.

Flera omtag har gjorts i förbättringsarbetet genom åren, senast i november 2020 då man antog den nya strategin Operations 2025. Den nya strategin har om möjligt ett ännu större fokus på Lean, konstaterar Peter Alvarsson.

– Lean ska inte vara en aktivitet vid sidan om, utan någonting som genomsyrar allt vad vi gör och en möjliggörare för att uppå bra resultat. I den nya strategin har frågor kring till exempel hållbarhet och digitalisering lyfts upp och blivit tydligt länkade till klassiskt Lean-tänkande, säger han.

Internkonsulter ger stöd

Ledningen talar nu om Lean som en framtids- och överlevnadsfråga och har bland annat inrättat speciella Leanteam på olika nivåer. Globalt finns cirka 200 Leanspecialister, varav 50 i Södertälje, vilket motsvarar cirka 1,5 procent av personalstyrkan, som är dedikerade för att arbeta med Leanstöd.

– Tanken är att de ska fungera som en slags internkonsulter som ger stöd kring kompetensutveckling, träning och ledarutveckling, förklarar Peter Alvarsson.

För att visualisera förbättringsarbetet har Astra Zeneca applicerat en tankemodell bestående av fyra nivåer. Överst finns värderingarna och där under principer, metoder och resultat.

Skillnader mellan fabriker

En av utmaningarna i Peter Alvarssons arbete är just de stora skillnader som finns mellan de olika fabrikerna. Inte nog med att de kommit olika långt i sitt förbättringsarbete och finns i olika kulturer – storleken på dem skiljer sig också kraftigt åt och därmed också utmaningarna. Allt från fabriken i Indonesien med 35 medarbetare till fabriken i Södertälje med 3 800 medarbetare.

– Med tankemodellen underlättas harmoniseringen, säger Peter Alvarsson. Våra värderingar och principer är samma överallt, men däremot har de olika fabrikerna större frihet när det gäller valet av verktyg för att lösa olika problem.

Inom Astra Zeneca talar man om ”hard standard” och ”soft standard” inom förbättringsarbetet.

– Det kan bli en del diskussioner kring vilka metoder som ska räknas in som ”hard standard”. I länder som USA och Storbritannien vill man oftare ha en standard ända ned på mallnivå, medan vi i Sverige ger organisationen större frihet med utgångspunkt från våra gemensamma värderingar och Lean-principer, förklarar Peter Alvarsson.

Lean inte bara effektivitet

För att slippa uppfinna hjulet på nytt strävar Peter Alvarsson och hans team alltid efter hög transparens kring metoder och verktyg enligt devisen ”good sharing practice”.

– Det som hänt de senaste åren är att vi gjort verktygslådan ännu mer tillgänglig för alla. Hela organisationen har nu tillgång till en basstandard. Här har våra Leanspecialister en viktig roll genom att föra ut kunskaper och erfarenheter i organisationen, säger han.

För att säkerställa att ingen fabrik kommer på efterkälken har Astra Zeneca också utvecklat en egen revisionsmodell. Av den framgår att Leanmognaden höjts avsevärt sedan förbättringsarbetet inleddes.

– Många organisationer likställer felaktigt Lean med enbart kostnadsneddragningar och effektivitet. För oss kommer alltid säkerhet, hälsa och miljö först, sedan kvalitet och kundservice och därefter produktivitet och effektivitet. Det är viktigt att se Lean som grund för en helhet. Det är först då som resultaten kommer, understryker Peter Alvarsson.

Jättekliv i Kina

En del av Astra Zeneca som särskilt utmärker sig och som tagit jättekliv i sin Leanmognad är Kina. Företaget har två fabriker i landet som på bara några år klättrat till en topplacering inom kvalitets- och förbättringsarbete enligt företagets revisionsmodell.

– 2010 besökte jag fabrikerna för revision och återvände 2014 för träning i Lean masterklasser. Fyra år senare, 2018, var det ombytta roller. Då skickade vi alla våra fabrikschefer till Kina för att lära av dem. På bara några år hade man gjort enorma framsteg, berättar Peter Alvarsson.

Det som medarbetarna på de kinesiska fabrikerna lyckats särskilt bra med är att ha ett engagerat ledarskap, använda rätt metoder på ett strukturerat sätt och att leverera värde. Dessutom har man låga nivåer på kvalitetsavvikelser och olyckor, högt maskinutnyttjande, bra produktivitet och överlag bra utväxling på sitt Lean-arbete.

– Kineserna är extremt villiga att lära och är inte främmande för att kopiera bra idéer. Det är viktigt för att driva Lean-arbetet framåt, förklarar han.

Västvärlden måste ta intryck

Peter Alvarsson betonar vikten av att västvärlden tar intryck av ”china speed” för att inte riskera att hamna på efterkälken. Ett land som Sverige har också en kultur som kan utnyttjas för att komma långt i förbättringsarbetet.

Dit hör till exempel ledarskapet och låg nivå på hierarki. Att jobba tvärfunktionellt i lag och team över gränserna ligger väl i linje med Leanfilosofin.

– Lean handlar ju om att effektivisera flödet ut mot kunden, inte att effektivisera i enskilda silos eller funktioner. Det är vi bra på i Sverige och som vi kan utnyttja för att stärka vår konkurrenskraft, betonar Peter Alvarsson.

Bättre förutsättningar än någonsin

Inom Astra Zeneca har det aldrig varit bättre förutsättningar för ett strukturerat förbättringsarbete än nu, fastslår Peter Alvarsson. Med ett tydligt stöd från ledningen och en vilja i organisationen att förändra är jordmånen idealisk. Alla är väl förtrogna med metoder och verktyg – allt finns på plats.

– Många tror att Leanresurserna blir överflödiga allt eftersom mognaden ökar. Men riktigt så är det inte. Det som vi nu jobbar med är att sätta fokus på ledarrollen. Vad innebär det att vara ledare i en Leanverksamhet? Hur ska man leda sina medarbetare på bästa sätt?, säger han.

Visserligen har pandemin till viss del förändrat spelreglerna. Ledningens gembarundor ute i fabrikerna exempelvis har begränsats på grund av smittorisken.

– Samtidigt har pandemin tvingat oss att jobba ännu mindre hierarkiskt och fokusera på kärnverksamheten – att skala bort allt onödigt, minska slöseriet. Och det är ju precis det som är grundtanken med Lean. Nu gäller det bara att hålla i och bibehålla det i en normaliserad verksamhet, sammanfattar Peter Alvarsson.

5 punkter för ett framgångsrikt förbättringsarbete

1. Ägarskap, involvering och långsiktighet från ledningen.
2. Kompetens, ansvar och engagemang hos alla medarbetare.
3. Förbättra utifrån processflödet och kundernas perspektiv.
4. Säkra att resultatpåverkan kan mätas och påvisas.
5. Öppenhet att lära från helt andra verksamheter.
   (Källa: Peter Alvarsson)