Genom kaos, anarki och tårar

Hösten 1999 hände något ovanligt på Freys hotel i Stockholm. Dåvarande hotellchefen Annika Tell avskaffade det hierarkiska systemet med chefer och "gav bort" hotellet till sina anställda. Den första tiden präglades av kaos och förvirring, men de som arbetar där vittnar idag om att det är med glädje man går till arbetet varje dag.

Det hela började med att Annika Tell tyckte att arbetet kändes tungt och oinspirerande. Hon fick då tipset att läsa Historien om världens ovanligaste arbetsplats av Ricardo Semler. Det som beskrevs i boken var en helt ny organisationsledning där de anställda fick ansvaret för att driva företaget. Och Annika Tell tände på alla cylindrar. Hon skulle från och med nu vara medarbetarnas coach i stället för chef.

– Min första tanke var ”wow, jättehäftigt” och samtidigt var det förvirrande, vad gör vi nu? säger Anna-Karin Neuman som numera är, communication manager. Vi visste inte riktigt hur vi skulle gå vidare, hur ansvaret skulle fördelas. Jag, som har jobbat länge på hotellet, upptäckte att jag blev låst, jag tog på mig alltför stort ansvar för att allt skulle fungera och andra litade också på att jag gjorde det, i stället för att själva ta ansvar.

Svår omvandling

Den första tiden präglades av kaos och förvirring och det var många tårar som flöt. Det var ingen lätt process vare sig för tidigare chefer som var tvungna att släppa ansvaret till andra eller för de anställda som inte längre bara var ”görare”. Så småningom började de hitta former för hur de skulle arbeta. Var och en fick välja de utvecklingsområden och den titel som de tyckte kändes mest inspirerande.

Anna-Karin Neuman tog från början titeln space manager, för hon ville kunna släppa sitt självpåtagna ansvar och ge sina kollegor mer rum. Idag kallar hon sig communication manager.

Linda Eriksson, som är bokningsansvarig, tog från början titeln inspiration manager. Idag har hon lagt av sig titeln helt och hållet.

– Jag kände att jag bara ville vara Linda.

Det där med titlar är också något som de börjar komma ifrån allt mer. Linda Eriksson och Anna-Karin Neuman berättar att de i dag i stället för titlar utgår mer från ”vem jag är idag” och ”vilka möjligheter jag står inför”, vilket exempelvis kan vara att sprida glädje eller lätthet bland de övriga.

Personlig utveckling

Överhuvudtaget arbetar de mycket med personlig utveckling, att hitta de arbetsuppgifter som man passar bäst för och vill utvecklas i. För att bibehålla en god stämning på jobbet börjar de alla möten med att ”stämma av klimatet”, dels för sig själv, dels för gruppen. Ingenting får ligga och pyra. Allt behöver uttalas och rensas.

De har också jobbat mycket med feedbackövningar och på att ge och be om hjälp.

– Vi bär ju alla på kunskap inom olika områden som vi kan dela med oss av. För att kunna ta eget ansvar krävs det också att man får hjälp att utvecklas och lära sig, betonar Anna-Karin Neuman.

En av de största utmaningarna för Freys Hotels medarbetare har varit lönefrågan. Eftersom de inte längre hade någon chef att förhandla löner med, hur skulle de göra då? De tog då ett gemensamt beslut om att ha öppna löner, det vill säga att alla är med och säger sitt om varandras lön. De hade sitt första lönemöte i mars i år. Den medelsumma som gruppen satte på var och en blev sedan grunden för de individuella lönen.

– Jag var enormt nervös inför lönemötet, minns Linda Eriksson. Hur skulle de andra bedöma min insats? Men allt gick mycket bra. Vi hade en bra dialog och jag tror alla fick med sig något värdefullt från mötet.

Enhälliga beslut

Innan de tog det slutgiltiga beslutet om lönenivån diskuterade de igenom om de ansåg att hotellet skulle ha råd med ökade lönekostnader. De anställda har ju numera även ansvar för att ekonomin går ihop.

Men hotellet går bra. Förra året kunde de 15 anställda dela på en bonus på 225 000 plus en resa för alla som varit anställda under året till New York. Även fördelningen av bonusen ska fördelas gemensamt och i år har de infört ett system med faddrar som man träffar regelbundet och poängsätter sitt arbete med. Denna poäng ligger sedan till grund för en del av bonusen.

Eftersom ingen är chef är det heller ingen som har sista ordet när beslut ska tas. Alla beslut tas därför genom konsensus. Om en enda är emot beslutet så diskuterar de vidare för att alla ska vara överens.

– Detta är mycket bra, påpekar Anna-Karin Neuman. Har vi tagit ett beslut så står alla bakom det och ingen kan sedan komma och säga ”vad var det jag sa” eller gnälla på att beslutet inte var helt rätt.

Har blivit en livsstil

Att driva en rörelse helt utan chef förutsätter också att alla är med på det och införstådda i vad som krävs av dem. Alla måste ta ansvar för att allt ska fungera och samtidigt lita på att inget hamnar mellan stolarna. Trots den skakiga starten tycker både Anna-Karin Neuman och Linda Eriksson att det har varit värt all möda. Den största förändringen är att det numera finns ett stort engagemang hos alla och att det finns utrymme för kreativitet.

En tid efter den nya organisationsformens start gjordes en utvärdering där för- och nakdelar med den nya respektive den gamla organisationen togs fram och diskuterades. Alla var överens om att fortsätta och ingen kunde tänka sig att gå tillbaka till ett hierarkiskt system igen.

– Det är kul att gå till jobbet nu även om jag är trött och grinig, säger Linda Eriksson. Det blir som en livsstil och jag har märkt att jag blivit öppnare och mer positiv mot andra människor.

Ingen krisåtgärd

Både Anna-Karin Neuman och Linda Eriksson är övertygade om att det går att avskaffa hierarkierna på alla typer av arbetsplatser. Det är egentligen mycket lätt, säger de och betonar att de gärna vill vara ute och sprida budskapet om att en chefsfri arbetsplats verkligen fungerar. Men det krävs att cheferna släpper all kontroll och vågar lämna över hela företaget till de anställda, och samtidigt finns kvar som en coach. Anna-Karin Neuman betonar också att en förutsättning för att det ska fungera är att stämningen på företaget är bra från början.

– Man kan inte använda den här metoden som en krisåtgärd, säger hon. Att driva en verksamhet utan chefer bygger på bra kommunikation och feedback, att det är ett öppet klimat.

Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.