Gör fel, gör rätt

Från att det vi är små får vi höra när vi har gjort fel, ett tillrättavisande pekfinger i ansiktet. Och visst finns en allmänt utbredd syn om att vi ska lära av våra misstag, men allra helst ska misstag inte begås. Det är inte längre skamvrå eller dumstrut men att vara den som gjort fel är ingen angenäm känsla. När vi träder in i kvalitetsvärlden ställs detta på sin ända. Nu är det plötsligt helt okej, för att inte säga fantastiskt, att göra fel. Så länge vi lär av dem vill säga. Problem är möjligheter och avvikelser förbättringsområden. För att komma bort från den molande värken i nedre magtrakten så fort ett ”fel” uppdagats gäller det att skapa en kultur där alla problem välkomnas med öppna armar.

Att Toyota blivit kvalitetsvärldens ikon beror till stor del på snöret med stort S. Redan på 30-talet infördes synsättet hos Toyota. Det var grundaren Toyoda som insåg vilket kostsamt slöseri det var att göra samma fel om och om igen. Idén med att dra i ett snöre och stoppa produktionen var född. Än idag finns det ett snöre vid det löpande bandet i varje Toyotafabrik över hela vida världen. Om en montör upptäcker ett fel eller känner sig osäker över något är det inte bara en rättighet, utan en skyldighet, att dra i snöret, stoppa produktionen och rätta till det som gått snett. Målet är att aldrig producera och släppa ut en felaktig produkt. Men för att lyckas med det räcker det inte bara att rätta till det som är fel, det gäller att skapa en lärande organisation som ser till att felet inte upprepas igen.

– Det handlar om att gå till problemets källa, att se fel och problem som ett långsiktigt värde i organisationen. Hos oss letar vi inte syndare, vi ser det inte heller som att man klankar ned på varandra när man påtalar förbättringsmöjligheter. För att lyckas med detta jobbar vi ständigt med att varje medarbetare ska se sin del i helheten, berättar Bengt Dalström, informationschef Toyota Sverige.

För att hitta rotorsaken använder sig Toyota av en annan av deras mest kända metoder, nämligen de fem varför. Här är återigen dags att blicka tillbaka på sin barndom och plocka fram den frågvisa nyfikenhet som man då ägde. Bengt Dalström tar en oljefläck på verkstadsgolvet som exempel. Den spontana reaktionen är att torka upp fläcken för att ingen ska halka på den. Men då kanske det redan nästa dag är en likadan fläck på golvet. Istället frågar de sig varför? För att en maskin läcker. Varför? För att packningen är trasig. Varför? Det var inte högsta kvalitet. Varför? För att priset styrde. Varför? För att inköparna premieras för kortsiktiga besparingar.

– Vi löser inte bara problemet med oljefläcken på golvet. Vi ändrar våra värderingar. I detta fall kanske inköpspolicyn ändras och därmed sättet att värdera våra inköpare, konstaterar Bengt Dalström.

För att få medarbetarna att se sig som en del i en helhet besöker nyanställda alla avdelningar för att se hur verksamheten hänger samman och på vilket sätt en enskild person kan underlätta för någon annan i rummet före eller efter. I Toyotas introduktion på tillverkningssidan ingår det också mental träning för att förstå vikten av att lyfta problem. Det värderas lika högt som att kunna utföra sitt hantverk. Och Toyota kör stenhårt på sin snöret-metodik. Det är inte bara medarbetarna som kan använda sig av detta, även kunder bjuds in i filosofin. På företagets Facebbok-sida kan man som besökare dra i snöret och lämna ett förbättringsmeddelande.

Alla människor kan älska avvikelser. Det tar bara olika lång tid att nå den insikten. Det tror man på Södertälje kommun. De har anammat Toyotas tänk och jobbar bland annat med att få alla medarbetare att ha ett mentalt snöre. När kommunen tog ett beslut om att införa Lean introducerade de också begrepp som ”rätt från mig” och ”älska avvikelser”. De har till skillnad från Toyota inte levt efter denna devis i över 60 år, men menar att det går att ändra en företagskultur. Men det är inte lätt. Det handlar om att skapa ett sammanhang. Att alla medarbetare förstår att det inte handlar om kontroll, utan om förbättring, både för dem och för verksamheten.

– Och för att veta vad ett fel eller problem är måste man analysera och definiera vad som är ett normalläge. Det gör de medarbetare som jobbar i processen, berättar Ann-Kristin Coucy, tillförordnad ledningsstrateg Södertälje kommun.

I Södertälje kommun har man inte bara lanserat nya begrepp, man har insett att det handlar om att utveckla ledarskapet och om systemet. Om retorik, feedback och inflytande. Och att det tar tid att få alla människor att känna kärlekens pirr i magen när avvikelser kommer på tal.

Lyckas man leder ett snöre inte heller bara till mängder av förbättringar, på köpet kommer också en mer lärande organisation med återkoppling som en naturlig del av vardagen. Där prestige inte längre råder, takhöjden ökar, rotorsakerna löses och arbetsglädjen blir större. Det handlar om att arbeta med människors inbyggda mentala spärrar, att säkra upp så att systemet tar fallet, inte medarbetaren.

I och med Leans intåg har allt fler börjat arbeta med problemförälskelse. Men glöm inte förarbetet. Ingen kommer att påtala fel om man bemöts med en suck. Ingen kommer att våga dra i snöret om det är person och inte sak och process som hamnar i fokus. Och absolut ingen kommer att påtala förbättringsmöjligheter om man låtsas som att problem inte existerar. Så välkommen till en värld där ingen är perfekt och ingenting är fulländat!