Håll engagemanget vid liv

Både ISO 9000:2000 och Utmärkelsen Svenska Kvalitet kräver en kultur och struktur för arbetet med ständiga förbättringar. Fler och fler företag arbetar med ständiga sörbättringar och ställer sig frågor om hur arbetet ska organiseras och följas upp bland annat med olika nyckeltal.

I ett nyligen slutfört examensarbete vid Linköpings tekniska högskola och C2 Management AB granskades på ett helt nytt sätt vad som skiljer medarbetare som engagerar sig mycket i arbetet med ständiga förbättringar från de medarbetare som engagerar sig i mindre utsträckning. Syftet med denna granskning var att ta reda på hur en optimal miljö för förbättringsarbete kan utformas och bibehållas.

Under examensarbetet granskades både primär- och sekundärdata. Primärdatan samlades in vid en undersökning av de ”mjuka” faktorer gällande arbetet med ständiga förbättringar som upplevdes på fem olika företag bland C2 Managements kunder. Sekundärdatan, som bestod av två reultatparametrar – antalet inlämnade och andelen genomförda förbättringsförslag per anställd och år – hämtades ur System C2. System C2 är C2 Managements verktyg för arbetet med ständiga förbättringar.

Fyra viktiga faktorer

De två resultatparametrarna valdes därför att de anses avspegla både kvalitén på och aktiviteten i förbättringsarbetet. De ”mjuka” faktorerna och resultatparametrarna ställdes mot varandra i en statistisk analys, i vilken de absolut viktigaste ”mjuka” faktorerna för ett framgångsrikt förbättringsarbete kunde fastslås. Den genomförda studien är unik då kopplingen mellan en medarbetares upplevelse kring ansedda framgångsfaktorer och faktiska aktivitet i förbättringsarbetet kunde granskas.

Den statistiska analysen visade att det finns fyra faktorer som är särskilt viktiga för ett framgångsrikt förbättringsarbete Den första handlar om att resultatet av förbättringsarbetet framhävs på ett bra sätt. Den andra faktorn är att medarbetarna har tillräckliga kunskaper om hur stödsystemet för arbetet med ständiga förbättringar fungerar. Faktor nummer tre är att ständiga förbättringar framhävs som en viktig del av den dagliga agendan, och den sista faktorn är att högsta ledningen måste varar engagerad i arbetet med ständiga förbättringar.

Framgång föder framgång

Att resultatet av en handling är en viktig faktor kan inte anses helt oväntat. Framgång föder ju framgång! När det gäller denna faktor är kopplingen till idrottsvärlden tydlig. Ett fotbollslag som inlett en match lite tveksamt kan erfara en prestationshöjande injektion genom att en individuell prestation leder till ett mål framåt. Plötsligt vinner övriga lagmedlemmar sina närkamper och lagets kortaste spelare går upp och vinner nickdueller.

Vikten av att resultaten snabbt förs ut till medarbetarna visade sig också vara stor. Precis som i fallet med en brottsling som får sitt straff alltför lång tid efter att brottet utförts, blir sambandet mellan handling och återkoppling annars otydlig. Det får heller inte finnas några hinder för medarbetarna att bidra till utvecklingen. Förbättringssystemet får inte vara för komplicerat, och utbildning i hur det fungerar måste tillhandahållas. Avslutningsvis måste medarbetarna känna att de kan ta sig tid till att hjälpa sitt företag att bli bättre. Detta känner de om arbetet med ständiga förbättringar är en del av det dagliga arbetet och om deras chefer föregår med gott exempel.

En modell

Det genomförda examensarbetet resulterade i en modell för medarbetarundersökningar som ska fungera som ett utbildnings- och strategiskt vägledningsverktyg i arbetet med ständiga förbättringar. Modellen innefattar en enkät med tio frågor samt riktlinjer för hur resultaten bäst analyseras och utvärderas. Det enklaste sättet att använda enkäten är att granska trenderna för undersökningsresultaten över tiden. Detta användande gör att en avtagande aktivitet i förbättringsarbetet som många företag traditionellt upplever kan undvikas.