Handlingsfrihet och enkelhet – om ledningen själv får välja

Ett problem med ledningssystem är att de sällan används av ledningen. Ibland känner de knappt till att systemet existerar. Jag har själv upplevt detta när jag satt i ledningen för ett ISO 9001-certifierat dotterbolag och som managementkonsult har intrycket förstärkts. Samma fenomen finns inom andra områden, som portföljstyrning, processorientering, och effektstyrning.

Gemensamt för de här ledningskoncepten är att de på olika sätt försöker skapa systematik samt ordning och reda i verksamheten. Hur säkerställer vi hög kund- och intressentnytta? Hur bedriver vi verksamheten så effektivt som möjligt? Hur kan vi fatta mer konsekventa och transparenta investeringsbeslut?

Koncepten är beprövade och frågeställningarna viktiga, så varför har de ofta svårt att få fäste i ledningsgruppen? Jag tror att det handlar om en upplevelse av byråkrati och begränsad handlingsfrihet.

Ledningskoncept har en tendens att bli byråkratiska i sin strävan efter modellmässig perfektion. Användarperspektivet hamnar i sidovagnen och glöms bort. Behöver vi verkligen beskriva hur allt ska fungera in i minsta detalj? Vem kommer att följa upp eller ens läsa det? Jag har sett många exempel på imponerande verksamhetshandböcker som ingen läser och företag med över tusen processkartor som ingen känner till. Det medför att konceptet får en byråkratistämpel och försvinner från ledningsgruppens radar.

Sedan till handlingsfriheten. Jag tror inte att någon ledningsgrupp – kanske ingen människa alls för den delen – vill införa metoder som begränsar handlingsfriheten, utan mycket goda skäl. En ledning vill kunna fokusera på beslutsfattande i sakfrågor utan att känna sig begränsade i tanke och handling av ett alltför rigoröst ramverk.

För att kvalitetsledningssystemet ska hamna på den strategiska agendan, behöver det hjälpa ledningen att åstadkomma just det som skolboken säger att det ska göra: öka kund- och intressentnyttan. Processkartor och interna förklaringsmodeller gör inte kunderna nöjdare. Det krävs att någon gör något annorlunda – det vill säga, en förändring. Med detta synsätt blir det viktigt att definiera vilket uppdrag den som ansvarar för ett ledningssystem har. Slutar ansvaret när processen är beslutad eller när effekten är uppnådd? Frågan är central för organisationens syn på ledningssystemet och temat för den här krönikan. Är det en controller- eller ledningsfråga?

Jag överlämnar sammanfattningen åt superentreprenören Richard Branson och supergeniet Albert Einstein:

Branson: ”Komplexitet är din fiende. Vilken dåre som helst kan tillverka något komplicerat. Det svåra är att skapa någonting enkelt.”

Einstein kontrar: ”Allting bör göras så enkelt som möjligt – men inte enklare.”

Fredrik Helin Lövingsson

fredrik.lovingsson@karlofconsulting.se