Har vi fokuserat för mycket på struktur?

Tillämpningen av kvalitetsutveckling har i många organisationer resulterat i en tung dokumentation. Detta har skapat ett tvivel om befintliga metoder och verktyg inom kvalitetsutveckling är tillräckliga för att kunna hantera den höga förändringstakten som råder. Fokus på kulturen genom ett värderingsdrivet ledarskap kan uppfattas som en positiv motkraft till fokus på struktur i form av detaljerade processkartor, mätsystem och regelverk. Är det så att vi har fokuserat för mycket på struktur i våra organisationer? Kan då ett värderingsdrivet ledarskap ersätta struktur, eller är det så att varje organisation behöver utveckla rätt nivåer av kultur och struktur?

Vad har bidragit till detta fokus på struktur? En förklaring handlar om att de strukturella frågorna är enklare att hantera. Vi ritar om organisationsscheman, kartlägger processer, sätter mål, inför rutiner för avvikelsehantering och förbättringsförslag etcetera. En annan förklaring handlar om ett traditionellt ledarskap som utgår från principer om styrning och kontroll, vilket i många organisationer har resulterat i många och detaljerade mål, dokumenterade rutiner och krav på frekvent och omfattande rapportering. Så även om kvalitetsutveckling utgår från värderingar i syfte att utveckla en kvalitetskultur, har tillämpningen resulterat i ett fokus på struktur. Kan förklaringen till detta ligga i sättet att leda; att det ska vara enkelt, gå snabbt och utgår från principerna om styrning och kontroll?

Den växande trenden kring ett värderingsdrivet ledarskap är en naturlig motreaktion till att leda genom fokus på struktur. För mycket kontroll, krav på dokumentation och detaljstyrning skapar en minskad motivation, vilket resulterar i försämrade resultat. Forskning visar att ledare som ger medarbetarna mer ansvar och förtroende skapar ökad motivation som resulterar i bättre resultat. Tillitsdelegationen med fokus på tillitsbaserad styrning utgår från den här typen av forskning. Det finns mycket positivt att lära från denna forskning, men man kan fundera över det motsägelsefulla i begreppet ”tillitsbaserad styrning”? Handlar inte styrning om kontroll snarare än om tillit?

Innebär ett värderingsdrivet ledarskap en avsaknad av struktur? I många organisationer pågår nu en omställning från ett strukturfokus till ett större kulturfokus. Det behöver självklart inte vara negativt att minska strukturen om den gör att vi får svårt att anpassa våra arbetssätt utifrån förändrade behov, krav och förväntningar från våra kunder och intressenter. Agility och tjänstedesign är dessutom bra komplement till befintliga metoder och verktyg inom kvalitetsutveckling, vilka kan vara ett stöd för att hantera den höga förändringstakten och nya kundbehov. I den växande trenden kring ett värderingsdrivet ledarskap finns en oro att pendeln ska slå i taket; att vi överger all struktur och förlitar oss helt på kultur. Jag tror att vi alla är överens om att alla organisationer, stora, små, i privat och offentlig sektor behöver både kultur och struktur. Struktur hjälper oss att vara proaktiva, minskar stressen för ledare och medarbetare för den hjälper oss att förstå hur arbetet går till, vem som är ansvarig för vad, och vi kan ta faktabaserade beslut i syfte att förbättra verksamheten.

Kultur och struktur är inte varandras motpoler, utan för att tillämpa ett värderingsdrivet ledarskap behövs struktur:

• Vi behöver utveckla våra värderingar och beskriva vilka beteenden som stärker dessa värderingar: Hur ska vi bete oss i vår organisation?
• Vi behöver utveckla arbetssätt för ett värderingsdrivet ledarskap:
  -Hur leder vi genom värderingar och associerade beteenden?–Var i organisationen och när tillämpar vi detta sättet att leda?-Hur följer vi upp och mäter beteenden och våra värderingar?-Hur förbättrar vi resultaten genom att skapa ett lärande för att utveckla våra arbetssätt för att leda värderingsdrivet?

Är nyckeln att hitta rätt nivåer av kultur och struktur? Vindarna blåser åt mer tillit och förtroende, vilket är en naturlig motreaktion efter att ha haft för mycket fokus på struktur, detaljstyrning och kontroll. Här tror jag att varje organisation behöver utveckla rätt nivåer av kultur och struktur. Olika verksamhetsdelar behöver olika nivåer av struktur. Många har utvecklat strukturen för mycket inom delar av verksamheten som inte behöver, eller kanske till och med hämmas av denna detaljstyrning? Var i organisationen behövs det mer struktur och var bör det finnas en högre grad av handlingsutrymme? Starkt regelstyrda verksamheter behöver ofta en högre grad av struktur, exempelvis inom produktion av läkemedel och kirurgi. Andra delar av verksamheten, som forskning och HR kan ha en lägre grad av struktur.

Svenska organisationer är starka på att leda genom struktur, men många behöver utveckla sättet att leda genom kultur. Nästa SQMA projekt (Swedish Quality Management Academy) avser just detta – att skapa en ökad förståelse för hur verksamheter kan utveckla kulturen och specifikt kvalitetskulturen. Finns det intresse av att som organisation delta i detta forskningsprojektet, hör gärna av dig till mig.

Åsa Rönnbäck, SIQ – Institutet för Kvalitetsutveckling
ar@siq.se