Härskarteknikerna som bromsar förbättringsarbetet – Så stoppar du dem

De senaste åren pratas det alltmer ofta om härskartekniker i en organisatorisk kontext, och i synnerhet som ett hinder för utveckling och förbättring. Våld eller hot om våld är inte inkluderade där, men väl fem av de andra sju klassiska förtryckarmetoderna:

1. OSYNLIGGÖRANDE

När du i olika sammanhang inte får beröm för din insats eller ens omnämns vid olika möten. Det kan också yttra sig i att utföraren av denna härskarteknik tar åt sig äran av ditt arbete, eller att du blir avbruten när du ska presentera ett förslag.

2. FÖRLÖJLIGANDE

När du kommer med förbättringsidéer framställs de som naiva eller otänkbara. När du försöker skapa ett bättre klimat får du kanske höra att du är idealistisk eller fånig. Du känner att du ofta blir avfärdad eller inte tagen på allvar.

3. UNDANHÅLLANDE AV INFORMATION

Detta är ett sätt att exkludera dig ur beslutsfattandet. Beslutsprocesser går fort för att du inte ska ha möjlighet att vara delaktig.

4. DUBBELBESTRAFFNING

Det här handlar om att du bestraffas för något som egentligen borde uppmuntras. Noggrannhet kallas för petighet, kompromissvilja kallas för svaghet, flexibilitet kallas för lättvindighet. Du kan helt enkelt inte göra någonting rätt.

5. PÅFÖRANDE AV SKULD OCH SKAM

Den här härskartekniken handlar om att du får bära någon annans kors. Om en åtgärd misslyckas blir du den skyldiga, även om du inte ens var involverad i arbetet. Detta resulterar ofta i en minskad initiativförmåga hos mottagaren.

Mattias Lundberg är psykolog med lång erfarenhet inom arbets- och organisationspsykologi.

I grunden blir det lite olyckligt att enbart prata om härskartekniker tycker han, för risken är att man fastnar på just de fem punkterna när man studerar problematiska beteenden inom organisationer.

Med det sagt finns det ändå många situationer som är tydligt kopplade till just härskartekniker, förklarar han.

– Detta får en stor påverkan på arbetsgruppen, och som en följd av det; produktivitet, effektivitet, lönsamhet. Och om man ska vara helt frank så är det vi i omgivningen som avgör hur stor omfattningen av härskarteknikerna ska bli, säger han.

Hårdraget handlar det om att välja att vara passiv eller att vara aktiv när man själv eller en kollega blir utsatt för någon av de fem härskarteknikerna. De flesta som uppmärksammar den här typen av beteenden tycker att det är obekvämt att adressera problemet, därför fortsätter detta att vara ett relativt vanligt arbetsmiljöproblem, förklarar Mattias Lundberg.

– Många som ser det hända utan att agera får också dåligt samvete. Om vi i stället väljer att vara aktiva och markerar mot den som beter sig illa är det obehagligt en kort stund, men tillfredställande på sikt, säger han och fortsätter:

– Ibland väljer vi att göra det enkelt för oss när vi säger att den här typen av beteenden är osynliga. De är inte osynliga, framför allt inte om vi lär oss att identifiera dem.

Man behöver inte endast arbeta reaktivt. Det går också att bygga en kultur där det blir svårare för härskartekniker att ta fäste från första början – oavsett vilket led de kommer ifrån. Det handlar om att göra öppenhet och inkludering till hygienfaktorer på en arbetsplats, och ha gemensamma arbetsplatssamtal om vilket typ av klimat man vill ha där. Om det finns etablerade regler kring vad som är okej och vad som inte är det kommer det bli svårare för den härsklystne att härska.

– Min fru som är polis brukar säga att det är otroligt lätt att ha en sammanhållen story med många detaljer om man talar sanning, men nästan omöjligt om man ljuger. Därför kan den som blir utsatt för en härskarteknik med fördel föra tillbaka ansvaret till den som beter sig illa, säger Mattias Lundberg.

Om det handlar om att någon förlöjligar ett förslag du kommer med kan det handla om att lugnt och sakligt be denne utveckla sitt resonemang.

Varför är den förbättring jag har initierat helt otänkbar? Be om ett konkret klargörande. Om det istället rör sig om härskartekniken ”påförande av skuld och skam” kan ansvarsöverförandet handla om att du ber om att få veta på vilket sätt det var tänkt att du skulle rädda upp en situation som du inte ens var delaktig i. Nyckeln är att ständigt kräva ansvar från den som skapar den osunda arbetsmiljön.

– Det kräver mod, kunskap och framförallt träning i att inte agera på det känslomässiga försvar som startar när någon får en att känna sig fånig eller dålig på något vis, säger han.

Ett enkelt knep är att trycka tungan så hårt man kan upp i gommen så att det inte går att prata, för om man börjar försvara sig inför någon som spelar på en skev spelplan, då har man skrivit under på att spela på felaktiga premisser.

– Om en person ständigt kritiserar andras förslag kan man svara ”okej, vad tråkigt att du inte uppskattade idén, vad tycket du själv att vi ska göra i den här frågan?”, för ofta ha de ingen egen idé redo, utan är mer intresserade av att bromsa andra, säger Mattias Lundberg.

En annan metod är att bjuda in personen under spånarmöten. Det är mycket svårare att vara negativt inställd i beslutsprocesser där man själv varit delaktig – även om man endast är där som djävulens advokat.

Hur mycket man än vill går det inte helt att eliminera härskartekniker, menar Mattias Lundberg. Det kommer alltid finnas personer som beter sig förtryckande. Funkar inget annat kan man fokusera på är att neutralisera dessa personers beteenden, och ta bort effekten av dem.

När det bromsande beteendet kommer från en person i ledande position blir det extra svårt.

– Då har man ett antal alternativ, utan inbördes ordning: gå till facket, gå direkt till den berörda chefen eller slutligen: gå till den personens chefer om den har några. Samtliga av dessa val innebär en risk.

Det finns en risk att facket inte kan hantera frågan, det finns en risk att den berörda chefen blir provocerad av kritiken och att problemet förvärras, och det finns en risk att chefens chef säger att hen har fullt förtroende för sin underordnade.

Alla dessa risker är förmodligen värda att ta, när alternativet är att upprätthålla status quo – en organisation med en tydligt begränsande och nedbrytande kultur. Det finns dock ett bra sätt att minska risken för ett dåligt utfall: Mobilisera er.

– Först och främst kan ni stärka och bekräfta varandra i era upplevelser, då blir problemet mer synligt. Framför allt blir det mycket, mycket svårare att bortse från problemet om ni är fem personer som stegar in på chefens rum snarare än om du går dit ensam, avslutar han.