Hjärnan och Lean – Perfekt matchning eller komplicerad relation?

Till synes paradoxalt mot denna bakgrund blir det då med alla vittnesmål som också finns, om hur svårt det är att få kraft och skapa uthållighet i ett implementeringsarbete av Lean. Ett chefsbyte kan räcka för att verksamheten ska återfalla i kortsiktiga managementbeteenden. Kanske är för stor del av medarbetare och chefskollegor skeptiska och avvaktande till Lean så att övertygelsen och energin i initiativet vittrar bort.

Men vad beror genomförandesvårigheterna på? Rimligtvis finns en uppsjö av olika orsaker och kanske är det särskilt viktigt i en text om Lean, att undvika svepande förenklingar. Men vi kan få ledtrådar från psykologin. Att börja etablera Lean i en verksamhet, är med all säkerhet ett arbete som kräver ansträngning. Det är alltid ett långsiktigt projekt, där man inte kan förvänta sig snabba resultat eller kortsiktig ekonomisk effekt. Det är också ett kunskapskrävande arbete.

De som ansvarar, som i bästa fall är cheferna, behöver förstå teorierna bakom Lean, så som skillnaden mellan resurseffektivitet och flödeseffektivitet, köteori, sambandet mellan antal enheter i processen och möjligheterna att snabbt identifiera och korrigera problem. De behöver förstå värdet av standardisering och veta hur en bra process för att ta fram en standard ser ut. Dessutom behöver de omsorgsfullt värdera hur en lokal tillämpning av alla teorier och principer ska utformas och prioriteras.

Nobelpristagaren Daniel Kahnemans teori från Tänka snabbt, tänka långsamt (2017) om växelspelet mellan två olika former av mänskligt tänkande – System 1 och System 2 – kan vara belysande. Tänkande enligt System 1 fungerar automatiskt, intuitivt, omedvetet och det drar slutsatser som lätt kan omsättas i beteende. Det bygger på en bas av ”tumregler”, tidigare erfarenheter och associativ tillämpning av tidigare identifierade mönster. System 1 kräver minimalt med medveten ansträngning.

Problemet är att det är behäftat med felkällor som påverkar tankeprocessen, utan att vi vet om det. Sannolikheten att vi hamnar fel med System 1 är därför stor om problemet är komplext. Och det är ju de flesta skarpa och realistiska problem.

Framgångsrikt tänkande kräver då i stället att vi aktiverar System 2. Här finns vår kapacitet för medveten, viljestyrd reflektion, för kritisk prövning, för analys och även för systematiskt lärande. Det mesta som hör till Lean, kräver av oss att vi upprepat hämmar våra impulser att släppa fram lättvindiga System 1-baserade svar på ett problem och i stället tvingar oss till mer långsam, mödosam reflektion enligt System 2. Teorin visar att skäl till de vanligt förekommande svårigheterna att implementera Lean-principer i en verksamhet, kan finnas i det mänskliga tänkandets grundläggande natur. Mer specifikt i behovet att aktivt och över lång tid avstå förenklingar och smidiga slutsatser som i System 1.

Vad kan man då göra för att öka utsikterna att trots allt lyckas? Att skapa vanor gör ansträngningsmomentet mindre: exempelvis kommer upprättandet av återkommande, korta och strukturerade möten för förbättringsarbete på sikt att minska upplevelsen av ansträngning. Känslan av ansträngning och obekvämhet i Lean-projektet kommer således att minska under resans gång.

Det är också lätt att se hur det utbredda användandet alla olika former av coach-strukturer som finns inom lean och inte minst tanken om ett coachande ledarskap, stödjer System 2-tänkandet i en arbetsgrupp: När individen själv inte förmår blockera en snabb System 1-tanke till förmån för en långsammare och mer noggrann tankeprocess, kan coachen eller chefen genom frågor hjälpa fram reflektionen, och bromsa upp en för snabb tankeprocess.

– Aslak Iversen

Regionområdeschef för Expertenheter inom Regionhälsan VGR

Styrelseledamot i Lean Forum