Inga framgångar utan förändrade beteenden

Hon konstaterar att förändringsarbete kan ta sig lite olika uttryck i olika kulturer. Men att de grundläggande mekanismerna ändå i stort sett är samma.

– I Mellanöstern ifrågasätter man aldrig chefen, utan gör som chefen bestämmer. Samtidigt är det brist på konstruktiv feedback och återkoppling både uppifrån och nerifrån, vilket gör det än mer utmanande att åstadkomma nödvändiga beteendeförändringar, säger hon.

Beteendeförändringar är grundbulten

Grundbulten i allt långsiktigt förändringsarbete är nämligen beteendeförändringar. Det är vad människor i praktiken gör och säger som får organisationen att förflytta sig i önskvärd riktning – inte vad de blivit tillsagda att göra.

– Det är inte organisationer, utan människor som förändras, påpekar hon.

Tillsammans med Jannis Angelis, som är docent i industriell ekonomi vid KTH och forskare på Institutet för Näringslivsforskning, kom Anna Russberg för ett par år sedan ut med boken ”Piska eller Morot – change management för hållbara beteendeförändringar”. Boken, som baseras på en blandning av experimentell och tillämpad forskning inom psykologi, industriell ekonomi och verksamhetsledning, ger en bra grund och förståelse för vilka faktorer som driver förändringsarbete framåt.

Enligt Anna Russberg är en anledning till att många förändringsarbeten misslyckas att ledningen bara talar om vart man vill nå – inte vilka beteendeförändringar som krävs på individnivå.

– Alla måste förstå sitt bidrag till förändringen. Inte förrän då kan man som chef göra någon uppföljning eller kravställa tillbaka, säger hon.

Aktiveringsfokus och konsekvensfokus

Anna Russberg skiljer på aktiveringsfokus och konsekvensfokus. Aktiveringsfokus lägger vikt vid de saker som sker innan själva beteendet har inträffat, genom att till exempel upprätta styrdokument och förändra processer, medan konsekvensfokus betonar vad som händer efter att beteendet inträffat, genom återkoppling och uppföljning.

Båda metoderna är nödvändiga, men felet många organisationer gör är att lägga alltför stor vikt vid aktiveringsfokus på bekostnad av konsekvensfokus.

– Det är inte ovanligt att företag och organisationer ägnar 80 procent av tiden åt att tala om vad som ska göras och bara 20 procent åt uppföljning och återkoppling när det istället borde vara tvärtom. Många har en övertro på att instruktioner och information skapar förändring – att förändring sker per automatik bara människor får reda på vart man vill nå. Men så är inte fallet – för att åstadkomma förändring krävs att människor blir motiverade och kommer till insikt om sin egen roll i processen, konstaterar Anna Russberg, som jämför med att träna en hund.

– Man kan givetvis inte få hunden att sitta utan att säga ”sitt”. Men för att den ska upprepa sitt beteende gäller det att belöna den med hundgodis tills beteendet blir helt naturligt, säger hon.

Mätningar viktigt

En viktig skillnad mellan de två metoderna är att aktiveringsfokus har ett underskott av positiv förstärkning. Därmed blir medarbetarna heller inte tillräckligt motiverade till att ändra sitt beteende och önskvärda resultat uteblir.

– Ett konsekvensfokus innebär alltså att man kopplar samman aktiverare med meningsfulla och positiva konsekvenser. Det blir då tydligt för medarbetarna när de gör rätt saker på rätt sätt, vilket skapar motivation, säger Anna Russberg.

Kontinuerlig uppföljning och återkoppling ingår alltså som en viktig del i konsekvensfokus. Det kan ske på många olika sätt, till exempel genom olika typer av mätningar av frekvensen av önskade beteende. Som i en arbetsprocess där det finns två möjliga utfall – antingen utför medarbetarna beteendet eller inte.

– Det gäller att vara klok vid valet av vad som ska mätas. Men det primära är att mätningarna kopplas till individens prestation. 99 procent av alla människor vill göra ett gott jobb och när individen får positiv förstärkning så blir hen motiverad. Beteenden går dit förstärkningen är som starkast, vilket ökar sannolikheten för varaktiga beteendeförändringar, förklarar Anna Russberg.

Misslyckanden med Lean

Det gäller även vid införandet av en kvalitetsfilosofi som Lean. Anna Russberg pekar på studier som visar att inte ens hälften av alla leanbaserade förändringsinitiativ består. Förändringsarbetet upplevs inte som något positivt utan enbart som jobbigt av både chefer och medarbetare.

– Den främsta anledningen är att företag och organisationer underskattat den mänskliga faktorn – att positiv förstärkning på det individuella planet styr människor att vilja prestera. Istället ligger fokus på aktiverare i form av tekniska styr- och policydokument, planer och arbetsmanualer för att driva förändring, konstaterar Anna Russberg.

Men inte bara medarbetarna behöver uppföljning och återkoppling; även högsta ledningen som tagit initiativ till förändringsarbetet behöver bekräftelse på att man är på rätt väg.

– Alla måste få en morot för att orka, understryker Anna Russberg. Förändringsarbete är alltid förenat med stora ansträngningar och även för ledningsgruppen är det viktigt att titta på resultat och fira framgångar.

Gamification visar effekten

Att positiv förstärkning har stor effekt illustreras bland annat inom gamification. Dataspelen är konstruerade för att ge spelarna ständig belöning som dessutom ligger nära i tid efter utfört beteende.

– Ett dataspel kan innehålla upp till 30 positiva förstärkningar per minut. Det är kanske mer än som medarbetaren får på ett helt år på sin arbetsplats, säger Anna Russberg.

Men att driva förändringsarbeten är komplext och kräver kraft och tid att följa upp. Anna Russberg varnar därför för att dra igång för mycket på en gång.

– Börja med att fråga vad du egentligen vill förändra och vilka långsiktiga resultat du vill uppnå. När du väl skaffat sig överblick är det dags att gå till verket med beteendeförändringar. För utan beteendeförändringar får vi inget resultat, sammanfattar hon.