Joseph Juran – Deming, Juran och det japanska undret

Det ena var att japansk industri hade stora bekymmer efter nederlaget i andra världskriget. Japanska tillverkare höll låga priser, men hade problem med sin dåliga produktkvalitet. Detta insåg japanska företagsledare, men de förstod inte hur det skulle gå till. Även i Japan handlade kvalitetsarbete vid denna tid till stor del om kvalitetskontroll, dvs att separera defekta enheter från de som var felfria. Det andra skälet var att Jurans klassiska bok Quality Control Handbook utkommit i sin första upplaga 1951.

”Min inbjudan till Japan var ett resultat av att Quality Control Handbook just hade publicerats” skriver Juran. Ken-ichi Koyanagi, ledde då JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers), en oberoende, icke-vinstdrivande organisation som skapades för att få nationen på fötter efter kriget. Han hade blivit intresserad av boken, eftersom den behandlade frågor bortom de statistiska metoder som Deming lärt ut vid sitt besök några år tidigare. Koyanagi ansåg att Japan behövde ta ett helhetsgrepp på kvalitetsfrågorna och att de statistiska verktyg som lärts ut inte var tillräckliga för att nå detta.

Uppskutet besök

I december 1952 hade Juran fått Koyanagis formella inbjudan och accepterade den. Han skulle besöka Japan under juni och juli 1953 i omkring sex veckor och ge föreläsningar och besöka företag. Bråcket som upptäcktes i juni 1926 när Juran skulle börja sin anställning på Western Electric gav sig till känna mitt i det hektiska förberedelsearbetet i slutet av 1952. Juran fick opereras och var konvalescent i flera veckor. Han fick därför skjuta upp sitt besök i Japan till sommaren 1954.

Programmet som Koyanagi hade planerat för Juran bestod av fyra längre kurser, två för mellanchefer och två för toppchefer. Kurserna för toppchefer varade två dagar och hade ca 60 deltagare per gång. Den andra kursen var en tvåveckorskurs och där deltog ca 160 personer per gång.

Under sin tid vid New York University började Juran använda en overheadprojektor. ”Jag hade visat en sådan apparat för Koyanagi när han var i New York”, minns Juran, ”men han fann ingen sådan i Japan. Vi beslöt därför att jag skulle köpa en i USA och ta den med mig till Japan när jag skulle ge föreläsningarna. Den japanska tullen var misstänksam mot apparaten och släppte den motvilligt efter det Koyanagi försäkrat att den skulle åka tillbaka till USA efter mina lektioner.”

Donerad overheadapparat

Vid alla kurstillfällen väckte overheadapparaten, eller ”lektionsmaskinen”, som man kallade den, stor uppmärksamhet. Japanerna hade aldrig sett en sådan och kom fram och ville granska den. ”När jag såg deras intresse”, berättar Juran, ”beslutade jag mig för att donera apparaten till JUSE. En våg av tacksamhet vällde då över lokalen.”

Under sitt besök upplevde Juran också sin första jordbävning medan han satt på Imperial Hotell i Tokyo, ett hotell som redan 1923 klarat en jordbävning, som tog 120 000 liv. ”Det var en kuslig upplevelse”, säger Juran. ”Samtidigt förde jag samtal med en japansk gäst, som knappt reagerade, och kommenterade det hela med ’det var en kraftig en’.”

I september 1957 inbjöd Koyanagi Juran att återkomma till Japan för andra gången. Syftet var att ge lektioner om ledarskap på en nivå, som inte bara rörde kvalitet. ”Jag accepterade inbjudan, även om jag skulle ge mig in på områden jag inte riktigt behärskade”, säger Juran. Besöket ägde rum mellan 28 oktober och 20 november 1960. Under besöket kunde Juran notera att Japan var mitt i en omfattande utveckling både i fabriker och i infrastrukturen. Det fanns otvivelaktigt tecken på tydliga framsteg.

Internationell konferens

I början av 60-talet funderade Koyanagi på att ordna en internationell konferens i Tokyo. Sådana konferenser genomfördes nu regelbundet i Europa, men Japan hade inte stått som värd. Koyanagi diskuterade idén med Deming och föreslog att ett tema skulle vara Total Quality Control, TQC. Han hade läst Armand Feigenbaums bok med denna titel, som publicerades 1961. Han tilltalades av den totalsyn som begreppet Total Quality Control stod för. Deming protesterade emellertid kraftigt. I sitt svar till Koyanagi skrev han: ” The word Total Quality Control is wrong for Japan and completely unnecessary anywhere. The statistical control of quality means total and never meant anything else to Dr Shewhart, and this is what I taught Japanese students and executives. ”

Koyanagi blev bekymrad över Demings ståndpunkt och frågade därför Juran, om hans syn. ”Jag blev besviken på Demings ståndpunkt och reaktion”, säger Juran. ”Deming menade att statistiska metoder kan lösa alla problem. Jag visste av erfarenhet att det inte var så enkelt. Jag bedömde att Demings kommentar var trångsynt och självfokuserad. Jag rekommenderade Koyanagi att använda begreppet TQC i programmet”. Juran tillade ”I would certainly not worry about Deming’s reaction. I do not regard his opinions on the integrated approach as being based on expericence. Moreover, while a number of mathematicians who had narrow approaches have broadened their views as they have been exposed to industry, Deming has not.” Koyanagi svarade då Juran: ”Frankly speaking, it seems to me that Dr Deming has little experience in industrial production, and that he has never handled quality as a complete entity including product, process and operation.” Detta var början till en större distans till Deming från JUSEs sida.

Träning i kvalitet

Jurans tredje besök till Japan ägde i april 1966 i körsbärsblommornas tid. Denna gång skulle han ge föreläsningar runt genombrott, ”breakthrough”. Hans bok ”Managerial Breakthrogh” som publicerades 1964 på engelska hade skapat ett stort intresse även i Japan. Juran skulle också göra företagsbesök på exempelvis Toyota och Matsushita.

Under detta besök kom han i kontakt med japanska kvalitetscirklar för första gången. Japanerna hade beslutat erbjuda sina arbetare träning i kvalitet. Som en led i denna utbildning erbjöds dom att delta i förbättringsgrupper, som kallades kvalitetscirklar, och som blev mycket framgångsrika.

Juran blev imponerad av vad han såg och sa att: ”Japan has found a way of utilizing the creativity and energies of the people at the very bottom of the company hierachy to aid solving problems that would otherwise require the time of managers and engineers, or would go on and on without solution.”

Efter alla kurser Juran gav var det ett avskedsparty. I Japan är det regel att varje talare vid sådana tillfällen avslutar med att introducera nästa talare. När professor Yoshio Kondo höll sitt tal slutade han med kommentaren ”We have Deming Prize, why don’t we have a Juran Prize?” Vad Kondo egentligen menade var oklart för Juran och han var osäker på hur skulle han svara. Han mumlade slutligen något om ”such a matter should be decided by the Japanese”. Först flera år senare förstod Juran vad Kondo egentligen menat. Innan partyt hade japanerna diskuterar skapandet av ett pris till företag som tidigare fått Demingpriset och som skulle få det för andra gången. Diskussionen handlade om ifall detta pris skulle heta Juranpriset. ”Kondo frågade mig alltså egentligen om jag var villig att låna mitt namn till detta nya pris”, säger Juran. ”Mitt svar tolkades som nekande och istället kallade man priset ’the Japan Prize’. Efteråt förstod jag att Kondos förfrågan var helt i linje med japansk tradition och sedvänja. Jag blev emellertid överraskad och jag ångrar idag det hela. Jag hade varit överförtjust om detta pris fått mitt namn.”, menar Juran.

Medalj av kejsaren

Det åttonde besöket i Japan skedde 1981 och var mycket speciellt. Juran erhöll då kejsarens medalj ”the Order of the Sacred Treasure” i andra storleken, vilket är den finaste utmärkelse en utlänning kan få. ”Dessvärre missade jag att få utmärkelsen direkt ur kejsarens han”, säger Juran. I normalfallet görs kejsarens medaljer en dag på året, som är speciellt avsatt för detta. När denna dag närmade sig fick Juran en brådskande förfrågan från JUSE, där han ombads att komma till Japan under den veckan, men man sade inget om varför. Nomineringen för så prestigefyllda utmärkelser måste deklareras av officiella personer innan kejsaren tar sitt slutliga beslut och den processen var inte ännu klar. Juran hamnade i bryderi. Han hade bokat in en femdagskurs i Atlanta, där över sextio personer var registrerade. Eftersom han inte visste vad JUSE hade i kikaren avböjde han och kom veckan efter. Resultatet blev att han istället fick motta utmärkelsen av Ichiro Nakagawa, minister of science and technology. På utmärkelsen står det skrivet: ”… for the development of Quality Control in Japan and the facitation of U.S. and Japanese friendship”.

”En beskrivning av mina aktiviteter i Japan är ofullständig om jag inte kommenterar den roll Deming spelade”, menar Juran.

Edwards Deming (1900-1993) hade doktorerat i fysik, men var största delen av sin karriär verksam inom matematisk statistik. Deming kom till Japan 1950 och genomförde sina berömda åttadagarskurser. Han återkom också 1951 och 1952. Även om Deming besökte Japan 15 gånger till efter 1952 höll han inga kurser då. Däremot talade han ett flertal gånger vid högtider kopplade till utdelningen av Demingpriset. De mest besökta av Demings kurser var när han 1950 föreläste om kvalitetsstyrning. När han senare bytte ämne och övergick till urvalsmetoder under besöken 1951 och 1952 var deltagandet och entusiasmen betydligt lägre. Senare, när han återkom vid konferenser eller utdelandet av Demingpriset, kände deltagarna att han inte hade så mycket nytt att komma med. Demings stora bidrag var att han banade vägen för statistisk kvalitetsstyrning. ”Enligt min mening är Demingpriset mer känt än Deming på samma sätt som Nobelpriset är mer känt än Nobel.”, menar Juran.

Känd över en natt

Deming förblev ganska okänd i USA tills NBCs film om ”If Japan can – why can’t we?” visades 1980. Denna film blev en enorm succé och Deming blev känd över natten. ”That videocast claimed that Japan’s rise to economic superpower status was due principally to Deming’s 1950 lectures in Japan. The claim had little basis in reality”, menar Juran.

Journalister intresserade sig nu plötsligt för Deming och tidningsrubrikerna var stora. Bland annat insåg dom plötsligt att Deming hade arbetat vid Hawthorne under somrarna 1925 och 1926 samtidigt som Juran fanns där. ”De drog slutsatsen att vi arbetat tillsammans och att Deming arbetade med kvalitet vid Hawthorne, vilket var helt felaktigt”, säger Juran. ”Deming var inte involverad i något kvalitetsarbete – han var fysiker och arbetade med sin avhandling.”

”Deming och jag möttes först i Washington under andra världskriget”, säger Juran, och menar att ”vi var inte ens verksamma i samma område.” ”He had moved from physics to statistics, and I had moved from engineering to management”.

”Visst delade vi många åsikter”, anser Juran. ”Vi hade båda synen att de flesta problem berodde på systemet och inte på människorna och vi kritiserade nyttjandet av slagord och kampanjer. Vi ansåg också båda att ledarskapet för kvalitet måste starta i högsta ledningen. Men vi hade också olika åsikter i flera frågor. Deming var övertygad om att nyttjandet av statistiska metoder var helt avgörande för att lösa kvalitetsproblemen. Jag höll med om att statistiska metoder var viktiga, men jag visste samtidigt att mycket mer behövdes.”

”Jag var bestört av Demings attityd mot Malcolm Baldrige National Quality Award.” säger Juran. ”Han sa att den var förfärlig och förskräcklig, trots likheterna med Demingpriset. Vid ett tillfälle tillfrågades han varför han hade denna åsikt och han svar var ”they named it after the wrong man”.

”Mitt sista möte med Deming var i maj 1986 under ASQs årliga konferens i Anaheim”, berättar Juran. ”Vi hade bestämt träff i förväg för att mötas på mitt hotellrum och diskutera viktiga frågor. Vi tillbringade ungefär 90 minuter tillsammans. Vad som bekymrade mig mest var hans fokus på saker, som han inte gillade, som ”the stupidity of chief executive officers who did not accept training in statistical methods and so on”. Han ville aldrig sluta och jag fann mig föranlåten att finna en ursäkt för att avbryta vårt möte. ”Deming would not have changed his habits and I might have ended up losing a respected friend.”

När Deming gick bort i cancer 1993 skrev Juran: ”We have been privileged to witness a dedicated professional fully absorbed in his mission despite personal tragedies, despite old age, and despite serious illness, yet giving freely of his time even when he had little time left to give. For that privilege we should be grateful.”

Skiljer sig åt

Deming ansåg att han själv hade stor del i den framgångsrika utvecklingen i Japan. När han i samband med en lunch tilfrågades vad som åstadkommit utvecklingen i Japan, skriver Juran att ”Deming drew himself up to his full seated height, slapped his hand on the table, and said firmly and finally ’one lone man with profound knowledge’ ”

De är odiskutabelt att både Deming och Juran haft stor betydelse för utvecklingen i Japan. Däremot skiljer sig deras framtoning och budskap åt. Även om det är svårt att gradera deras insatser är det förmodligen så att Jurans bidrag är minst lika stort som Demings. Junji Noguchi, tidigare ansvarig för JUSEs verksamhet, uttryckte det i en artikel i Business Week så: ” Juran was more important to Japan than Deming, Juran applied quality to everybody, from managers to clerical staff.”

Själv är Juran mer ödmjuk och säger så: ”Visst gav jag föreläsningar. Men jag har gjort samma sak i många andra länder, men inget av dessa har nått till närmelsevis samma resultat som Japan. Så vem har utfört miraklet?”