Konsten att lyckas med implementering av nya arbetssätt

Som förändringsledare får jag ofta höra att det här med implementering och efterlevnad av överenskomna arbetssätt är svårt. Jag har reflekterat över vad de som lyckas respektive misslyckas gör och har sett att när implementering fallerar beror det ofta på att man inte har involverat rätt personer i nulägesanalysen. Man har inte låtit användarna testa och utvärdera det nya arbetssättet, man har inte efterfrågat och följt upp det nya arbetssättet och framför allt har man haft bråttom.

De som lyckas definierar hur och varför de vill göra en förändring och tar reda på vilka som påverkas av problemet och vilka som berörs av ett förändrat arbetssätt. De ser till att involvera de som äger resurser och budget i ett tidigt skede så att det finns resurser allokerade och att alla har samma prioritering hela vägen ut i förändringsarbetet.

De medarbetare som påverkas av problemet och berörs av nytt arbetssätt gör en gemensam nulägesanalys i syfte att dels förstå det faktiska problemet dels ringa in hinder och förbättringsområden. Medarbetarna tar sedan fram en målbild och en handlingsplan som täcker gapet mellan nuläget och målbilden och som hanterar inringade hinder och förbättringsområden.

Planen är nedbruten i tydliga aktiviteter med ansvariga personer och är tidsatt, realistisk och genomförbar och på så vis lätt att följa upp. De kommer överens om hur och när planen ska följas upp och arbetssättet utvärderas.

Nuläge, målbild och planer förankras med ägare och övriga intressenter. Tvärfunktionella arbetsgrupper arbetar sedan med aktiviteterna i handlingsplanen inklusive rotorsaksanalyser och problemlösning. (De riktigt duktiga gör ett nytt nuläge efter 3–6 månader för att säkerställa att de går mot målbilden och för att få mätbara resultat.) När handlingsplanen är genomförd och det nya arbetssättet utvärderat av användarna tas ett gemensamt beslut om standardisering och en plan för implementering sätts.

När man har kommit så här långt i förändringsprocessen och involverat berörda som får vara med att påverka utformningen av det nya arbetssättet blir implementeringen sällan svår. Det som kvarstår är oftast utbildning och att säkerställa systematik och struktur för uppföljning av det nya arbetssättet i vardagen. Själva arbetssättet är ju redan framtaget, testat och förankrat.

Pia Bernengo, styrelseledamot i Lean Forum och förbättringsledare/verksamhetsutvecklare på Stockholm Exergi